1

這一點(diǎn)決定了八成的人才培養(yǎng)

你家企業(yè)的調(diào)動(dòng)是否也呈現(xiàn)出以下特征？

如果下屬很優(yōu)秀，就算他主動(dòng)提出調(diào)動(dòng)，上司也不會(huì)同意。

把員工調(diào)動(dòng)到人手不足的地方，可是不想放走優(yōu)秀員工，便把離開后不會(huì)產(chǎn)生任何影響的人調(diào)過(guò)去。

經(jīng)過(guò)幾次調(diào)動(dòng)后，漸漸地把人固定在同一個(gè)部門。

絕不對(duì)儲(chǔ)備干部做出毫無(wú)關(guān)聯(lián)的調(diào)動(dòng)，例如營(yíng)業(yè)部門的優(yōu)秀人才就只讓他在營(yíng)業(yè)相關(guān)的部門間調(diào)動(dòng)。

上司把看不順眼的下屬調(diào)走。

給不想要的員工掛個(gè)閑職誘使他辭職，因此進(jìn)行調(diào)動(dòng)。

人事處罰性質(zhì)的調(diào)動(dòng)。

而無(wú)印良品則會(huì)進(jìn)行這樣的調(diào)動(dòng)：

尊重員工本人的調(diào)動(dòng)意愿。

往出現(xiàn)問(wèn)題的部門投入精英。

多數(shù)情況下每三到五年就會(huì)進(jìn)行調(diào)動(dòng)。

常常進(jìn)行毫不相關(guān)的部門間的調(diào)動(dòng)，比如從銷售部調(diào)動(dòng)到開發(fā)部。

不問(wèn)年齡，讓年輕人也能擔(dān)任重要職務(wù)。

完善調(diào)動(dòng)體制，避免上司個(gè)人感情的影響。

不存在處罰性調(diào)動(dòng)，而且無(wú)印良品公司內(nèi)部本來(lái)就不存在閑職。

為什么無(wú)印良品會(huì)進(jìn)行這樣的調(diào)動(dòng)呢？那是因?yàn)檎{(diào)動(dòng)決定了八成的人才培養(yǎng)。一旦實(shí)現(xiàn)了適材適所，員工就會(huì)快速成長(zhǎng)。

2

人要在“煉獄”中成長(zhǎng)

要如何才能推動(dòng)自己成長(zhǎng)呢？

有人會(huì)去考取資格證書，或是到商業(yè)學(xué)院深造，但在那些地方學(xué)到的知識(shí)和技能并不能讓自己成長(zhǎng)多少，因?yàn)槠渲腥狈α藢?shí)地體驗(yàn)。

這么說(shuō)不免難登大雅之堂，但我還是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。

如今能夠體驗(yàn)?zāi)婢车膱?chǎng)合越來(lái)越少了。幾乎人人都能考上大學(xué)，而且很多學(xué)校都在實(shí)施避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的教育方式。即使初到社會(huì)，也有越來(lái)越多的企業(yè)以“現(xiàn)在的年輕人越來(lái)越脆弱”為理由，進(jìn)行盡量避免失敗的員工教育。

這樣一來(lái)，一旦遭遇重大的失敗或意外，企業(yè)就會(huì)潰不成軍。今后，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際貿(mào)易將會(huì)愈演愈烈，經(jīng)受不住打擊的人才不可能跟得上時(shí)代的腳步，而愈挫愈強(qiáng)的人才無(wú)論在任何時(shí)代任何環(huán)境中都能存活下來(lái)。

因此，無(wú)印良品會(huì)時(shí)不時(shí)地進(jìn)行特別大膽的調(diào)動(dòng)。新進(jìn)員工首先會(huì)被派遣到店鋪去，經(jīng)過(guò)半年左右，又會(huì)被調(diào)動(dòng)到其他店鋪。

多數(shù)員工都會(huì)在這樣的過(guò)程中把自己磨練得越來(lái)越堅(jiān)韌。這樣一來(lái)，無(wú)論遇到任何場(chǎng)面都能帶著一種“總會(huì)有辦法”的心情，讓自己火力全開地投入工作。

3

每半年調(diào)整一次后繼者名單的“五級(jí)考核表”

這是參考GE（通用電氣公司）培養(yǎng)干部的工具而制成的表格。我直覺地意識(shí)到，在每隔幾年就更換高層的企業(yè)，五級(jí)考核表是培育后繼者的最佳工具。此后，摸索具有無(wú)印良品特色的五級(jí)考核表使用方法的日子就開始了。

人才委員會(huì)每年兩次，在定期調(diào)動(dòng)前兩個(gè)月組織起來(lái)。

之所以要每半年組織一次，是因?yàn)殡S著社會(huì)的變化，公司的需求也在時(shí)刻變化，與此同時(shí)，員工的需求也在時(shí)刻變化著。每半年進(jìn)行一次審核，就能時(shí)刻準(zhǔn)備好迎合公司需求和個(gè)人需求的后繼人員。

這個(gè)人才委員會(huì)最終追求的效果，就是“讓每一名新進(jìn)員工直到退休前都能得到最合適的工作經(jīng)驗(yàn)”。良品計(jì)劃的頂層雖然像長(zhǎng)跑接力一樣常換常新，但有了這個(gè)全體管理層共同討論調(diào)動(dòng)的環(huán)境，就能始終貫徹考慮公司總體利益。

這只是列舉儲(chǔ)備干部，制定培養(yǎng)方針的基本工具，與評(píng)價(jià)制度沒有直接聯(lián)系。因此，等級(jí)Ⅰ和Ⅴ的員工并不會(huì)出現(xiàn)薪水差距，也不會(huì)向員工本人透露他所處的等級(jí)。

4

堅(jiān)持“內(nèi)部聘用”

在無(wú)印良品，基本上不會(huì)出現(xiàn)突然讓外部人員進(jìn)入本部的現(xiàn)象。即便是招聘社會(huì)人士，每年也只有兩到三人左右。

雖說(shuō)如此，畢竟無(wú)印良品的離職率還不是零，必須填補(bǔ)離職人員的空缺。每逢這種時(shí)候，無(wú)印良品都會(huì)開啟“內(nèi)部聘用”。

所謂內(nèi)部聘用，就是將兼職人員吸收為本部員工。內(nèi)部聘用不看性別、學(xué)歷，也不看年齡，而是根據(jù)每個(gè)人的實(shí)力做出公正評(píng)價(jià)。

其實(shí)近幾年，無(wú)印良品內(nèi)部聘用的人數(shù)比校園招聘的人數(shù)還要多。那是因?yàn)?，生在無(wú)印，長(zhǎng)在無(wú)印的兼職人員中出現(xiàn)了越來(lái)越多的優(yōu)秀人才。

無(wú)印良品店鋪的所有員工都要接受“MUJIGRAM”（無(wú)印良品工作指南）的指導(dǎo)。它與一般的指南不同。因?yàn)樗⒎菑纳现料碌囊?guī)定，而是根據(jù)在現(xiàn)場(chǎng)工作的員工和顧客們的希望總結(jié)而成。并且它并不存在制作完成這一概念，而是每月都會(huì)更新內(nèi)容。因此只需隔上幾年，其內(nèi)容就會(huì)出現(xiàn)很大的變化。

在店鋪工作過(guò)的店長(zhǎng)自然在一定程度上具備了身為無(wú)印良品本部職員必須擁有的能力。而從外部招聘的社會(huì)人員，則遠(yuǎn)沒有那么容易培養(yǎng)。

我從慘痛教訓(xùn)中學(xué)到了一個(gè)道理，那就是“用金錢挖來(lái)的人才最終會(huì)被金錢挖走”。然而只要將公司的運(yùn)營(yíng)交給熟悉這個(gè)組織的人，就不會(huì)產(chǎn)生傷及核心的混亂。為此，就算要多花一點(diǎn)時(shí)間，培育生在無(wú)印，長(zhǎng)在無(wú)印的人依舊是最佳策略。

5

員工不是資源，而是資本

經(jīng)常有人問(wèn)我，為什么無(wú)印良品的員工離職率這么低？

無(wú)印良品并不進(jìn)行人才培育，而是進(jìn)行“人的培育”，而且整個(gè)公司都有著“培育人”的共識(shí)，其力度自然不可小視。

我一直認(rèn)為，員工不是資源，而是資本。

若寫成“人才”，會(huì)給人一種僅止于材料的錯(cuò)覺。一旦將員工視作資源，便會(huì)出現(xiàn)企業(yè)為了賺取利潤(rùn)而恣意壓榨員工，將其消耗殆盡后便用新人取而代之的情況。

可是，若把員工當(dāng)成資本，他們便成了開創(chuàng)事業(yè)的必要源泉。必須悉心培養(yǎng)，精心守護(hù)。

員工并不是老板的所有物，下屬也不是上司的私有財(cái)產(chǎn)。應(yīng)該有很多人都懷有這樣的錯(cuò)覺，所以他們會(huì)讓員工不斷地加班，無(wú)視下屬心情安排不合理的工作。

無(wú)印良品過(guò)去也曾存在那樣的現(xiàn)象。但現(xiàn)在的無(wú)印良品正在逐步擺脫那種環(huán)境，因此也提高了員工的穩(wěn)定率。