A企業(yè)是一家做汽車零部件貿(mào)易的大型企業(yè)，總部設(shè)立在 北京 ，經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，其公司在汽車售后市場頗具名氣。該公司在其總經(jīng)理的精心經(jīng)營下，管理模式與市場模式趨于成熟，已經(jīng)實現(xiàn)公司化運作，并且有自己的職業(yè)化團隊。

　　2000年前企業(yè)獲得了某品牌零件的中國區(qū)域總代理，由于中國地區(qū)是全球最大的消費市場，使得該產(chǎn)品的歐洲區(qū)代理商源源不斷的把貨源 銷售 到中國市場，這樣就使得A企業(yè)的在全國各地的代理商出現(xiàn)動搖，沖擊了該公司的銷售網(wǎng)絡(luò)。2008年公司總經(jīng)理提出要在廣州、上海、沈陽等地建立分子公司實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，建立自己的團隊和銷售網(wǎng)絡(luò)，擺在企業(yè)面前最大的難題就是異地分子公司人員的招聘問題。

　　由于時間緊迫，該公司急于進入上海市場。2008年8月份在上海建立第一家連鎖分公司，該企業(yè)總經(jīng)理選擇在上海當(dāng)?shù)卣衅冈摲止窘?jīng)理，該經(jīng)理利用其原有的銷售渠道，使得上海分公司的業(yè)績蒸蒸日上，但該分公司在日后的經(jīng)營中出現(xiàn)了背離總公司的戰(zhàn)略要求，對總公司的決定惰于執(zhí)行，最后出現(xiàn)了脫離總公司管理，與總公司建立連鎖店的戰(zhàn)略相悖的現(xiàn)象。經(jīng)多次警告無效后，使得總公司不得不做出辭掉該分公司經(jīng)理的決定，改用從總公司外派優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員到該分公司任職。

　　該人員到任后在管理上延續(xù)了總公司的管理模式，分公司各項管理嚴(yán)格按照總公司的要求來進行，避免了脫離總公司 管控 的局面。由于該分公司經(jīng)理在總公司主要負(fù)責(zé)市場業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)能力突出，使得分公司業(yè)績保持持續(xù)增長。但令人意想不到的問題出現(xiàn)了，該分公司經(jīng)理沒有接觸過具體的管理工作，再加上上海分公司的人員又都是南方人，在溝通方面有一定的隔閡。但最令總經(jīng)理頭疼的是該分公司人員流失率異常的大，到最后只剩下外派的這個經(jīng)理一個人。通過調(diào)查，該分公司經(jīng)理只重視日常的業(yè)務(wù)工作，溝通較少，忽略了人員管理問題，而且對銷售人員的培養(yǎng)更是一塌糊涂。

　　A企業(yè)總經(jīng)理的戰(zhàn)略就是想在各個分公司建立團隊，依靠團隊的力量去推進分公司發(fā)展。但出現(xiàn)今天這樣的局面，使得該公司總經(jīng)理陷入了一個招聘的困惑，異地經(jīng)理，外派還是異地招聘？

　　「案例分析」

　　跳出招聘的怪圈，才能解決“招聘的困惑”

　　——評“異地分公司經(jīng)理，外派還是異地招聘”？

　　在現(xiàn)實中我們經(jīng)常會遇到這樣的現(xiàn)象，把優(yōu)秀的人才在新崗位安置一段時間后這個人的 績效 往往達不到公司的預(yù)期。我們往往認(rèn)為這是招聘出現(xiàn)的問題，例如上述企業(yè)招聘帶來的困惑就屬于此類問題。但如果把這類問題歸結(jié)為招聘的失誤，這就會讓我們的招聘工作就會走向誤區(qū)。因為問題的關(guān)鍵不是在兩者之間去做何選擇，困惑的表象雖然直接指向人員的招聘，但困惑的背后卻涉及人員學(xué)習(xí) 、人員考核等一系列的問題。對此，我想做以下幾點分析，來嘗試解決這個問題，希望能拋磚引玉。

　　首先，我們不能把這個問題直接歸屬于招聘工作的失誤，問題的背后涉及企業(yè)的學(xué)習(xí) 機制。簡單的說，招聘工作就是要按照崗位要求找到合適的人，案例中的兩類人可以說都基本上選對了人，但問題是選對了人就可以確保該人的行為或績效符合公司要求？問題顯然不是那么簡單，案例最大的問題是涉及對異地人員的管理問題。異地人員的管理給我們最直觀的辦法就是需要我們建立完善的學(xué)習(xí) 機制來塑造異地的人員尤其是分公司經(jīng)理，使其行為符合公司要求，分公司發(fā)展符合總公司戰(zhàn)略要求。上述A企業(yè)遇到的困惑就與企業(yè)的學(xué)習(xí) 機制有關(guān)。第一類人員處在異地招聘，這種類型人員的工作方式、思考問題的方式以及他對分公司的管理都帶有很強的他自己個人的思想在里面，他對總公司的管理模式、 企業(yè)戰(zhàn)略 、 企業(yè)文化 等了解與否，都會導(dǎo)致該分公司的發(fā)展與總公司的要求相悖，最終導(dǎo)致脫離總公司的管控。第二類人員屬于自己外派的員工，由于其熟悉總公司的管理模式、企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略，他能把這些帶到建設(shè)分公司之中去，是外地招聘人員所不能具備的。但在現(xiàn)實中，我們會發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)骨干，在從業(yè)務(wù)走向管理崗位的時候，他們往往對管理工作往往顯得力不從心，尤其是處理內(nèi)部員工之間的關(guān)系，更讓他們捉襟見肘，袖手無策。在這個問題上，公司需要制定系統(tǒng)的學(xué)習(xí) 課程對其進行定期學(xué)習(xí) ，讓其順利實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變。

　　在這里我可以順便提一個干部梯隊建設(shè)的問題，一個企業(yè)要想源源不斷獲得可用的管理人才，就必須建立適合自己企業(yè)的干部梯隊。一個健全成熟的學(xué)習(xí) 機制可以解決人員的水土不服，也可以解決異地招聘中對公司的了解不深入的問題。解決這類問題最好的案例就是諸多的跨國外企，他們把些具有不同國際文化背景、能力和工作方式或者思維方式的 職業(yè) 經(jīng)理人 ，通過學(xué)習(xí) 機制源源不斷的培養(yǎng)出他們所需要的人才，能通過學(xué)習(xí) 機制很好的解決人員的外派與異地管理問題，使其符合總公司的要求，使其傳承總公司的企業(yè)文化與管理模式。這對我們解決人員培養(yǎng)問題有很大的借鑒意義。

　　其次，發(fā)揮績效考核的杠桿作用，使其分公司的運作與總公司保持一致；異地管理最重要的問題就是不讓分公司失去控制，除了通過學(xué)習(xí) ，加強溝通、統(tǒng)一思想、獲得管理技能之外，還得有一定的管理工具，使其分司的績效達到總公司的要求，用考核的工具作用推動分公司的發(fā)展；同時還要發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)作用，讓異地分司經(jīng)理與員工知道總公司的要求，引導(dǎo)分公司人員行為與管理模式以及發(fā)展方向符合總公司的戰(zhàn)略要求。這樣就會讓分公司始終處在總公司的管控之下，這樣我們就解決了分公司的發(fā)展方向問題，也就更好的解決了異地經(jīng)理的問題。

　　再次，困惑更深層次的原因卻是 人力資源 管理所處的階段。我們知道傳統(tǒng) 人力資源管理 工作是在處理各種紛繁復(fù)雜的事務(wù)性工作，各個模塊之間是獨立的、不是一個有效的管理系統(tǒng)，不能相互支撐和促進，最主要表現(xiàn)是在它不能有效的支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此它滯后于企業(yè)發(fā)展。案例中A企業(yè)的人力資源管理工作就是處在這個階段，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)這樣的困惑。因此，這就要求我們必須從傳統(tǒng)人力資源管理工作中解放出來，提升到戰(zhàn)略的層面，從這個層面去考慮問題，建立一個系統(tǒng)的人力資源管理模塊，提升人力資源管理的水平。只有這樣，上述企業(yè)的困惑就不會存在了。戰(zhàn)略人力資源管理的建設(shè)是個很龐大的系統(tǒng)工程，需要一定的時間和資金，更需要我們做企業(yè)人力資源管理人員的努力。目前很多企業(yè)的人力資源管理工作仍然處在傳統(tǒng)的管理階段，滯后于企業(yè)發(fā)展的步伐，也就更談不上支持公司戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務(wù)的目標(biāo)了，因此困惑的出現(xiàn)是必然的。

　　因此，基于以上原因，我認(rèn)為這個困惑不是招聘問題，而實質(zhì)上是對企業(yè)人力資源管理工作提出更高的要求。