別騙自己了。

以往我們總想培養(yǎng)員工工作的主動性和自覺性，然而我們成功過嗎？

如果幾個員工工作不努力，抱怨工資低，企業(yè)給他們漲工資，從2千元漲到2萬元，之后還會不會有不努力工作的人？當(dāng)然還有。而且不努力工作的還是同一批人。

有次講課講到這里，有個同學(xué)特別激動地跟我說：“許老師您說得太對了！過去我想把企業(yè)效益搞好，就給員工漲工資，希望他們努力工作。結(jié)果發(fā)現(xiàn)工資雖然漲了，目的卻沒達(dá)到。”

為什么會這樣？

薪酬首先解決的不是激勵問題，而是公平問題

一項研究表明：員工的工作狀態(tài)并不會因為工資的上漲而得到持久地改善。

因為薪酬不解決激勵問題，它首先解決的是公平問題。

人力資源的公平性主要體現(xiàn)在兩個方面：一個是組織內(nèi)的公平比較，一個是市場供求。

舉個例子，我們在學(xué)校當(dāng)老師，比如一個月給1萬塊，你不滿意，漲到5萬，你就滿意了？這個時候其實既沒有滿意也沒有不滿意，因為市場上我值這個錢。

與此同時，組織內(nèi)薪酬的公平性會受市場供求的影響。

比如，相比于人力經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)中的不可替代性更強(qiáng)，他在企業(yè)中的崗位價值就應(yīng)該更高。

但財務(wù)人員的市場供給往往大于人力，這就導(dǎo)致他在組織內(nèi)的崗位價值有所下降。最終的薪資，應(yīng)該是組織內(nèi)公平比較和市場供求公平性之間的權(quán)衡。

只有當(dāng)你開的工資超過組織內(nèi)和市場供求權(quán)衡相較后確定的基準(zhǔn)線，那才可能起激勵作用。

“雙因素理論”：個人能力越強(qiáng)，越能被激勵

20世紀(jì)50年代，美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫斯伯格提出“雙因素理論”——“動機(jī)因素”和“衛(wèi)生因素”。

“動機(jī)因素”指一系列增加工作滿意度的因素；而“衛(wèi)生因素”若管理不得當(dāng)，則會導(dǎo)致對工作的不滿。

“衛(wèi)生因素”包括工作條件、工作的安全感、與其他員工的關(guān)系以及工資；“動機(jī)因素”包括認(rèn)可、責(zé)任、晉升機(jī)會、個人的成就感和發(fā)展?jié)摿?。用赫茨伯格的話說，“個人能力越強(qiáng)，就越容易被激勵。”

圖片來源：《商業(yè)百科》，英國DK出版社

在這個理論中，工作的不滿與滿意是同等重要的。

除非衛(wèi)生因素管理得當(dāng),否則無論動機(jī)因素有多強(qiáng),員工都不會努力工作。同時,衛(wèi)生因素本身雖然并沒有激勵作用，但衛(wèi)生因素的滿足會降低不滿,為激勵打下基礎(chǔ)。

所以我們看到，對員工來說，薪資水平其實只能算“衛(wèi)生因素”。它或許對招聘和員工留任有好處,但是對激勵員工努力工作，沒我們想象的那么有效。有興趣大家也可以查一下，高薪企業(yè)排在最優(yōu)雇主榜單前列的例子并不多見。

金錢很重要，但工作場所的激勵遠(yuǎn)比單一的財務(wù)報酬要復(fù)雜得多。要激勵員工，你必須創(chuàng)造條件讓他們獲得成就感、享受責(zé)任、獲得工作上的認(rèn)可。

員工價值必須被認(rèn)可，且認(rèn)可必須具體化、可視化

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)管理理念與過去相比，已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，曾經(jīng)是員工的生存依賴于企業(yè)的成長，而今天，企業(yè)的成長必須依賴于員工的價值創(chuàng)造。

這種轉(zhuǎn)變，也要求員工的價值在今天必須得到承認(rèn)。

一項針對于企業(yè)家和管理者的研究表明，當(dāng)員工的敬業(yè)度在49%-60%之間，股東收益率提高9.1%，當(dāng)員工敬業(yè)度在60%-70%之間，股東收益率提高24.2%。

換句話說，真正影響組織績效的是員工的敬業(yè)度，不是考核，不是用張表就可以把企業(yè)的業(yè)績帶起來了。

那怎么才能提升員工的敬業(yè)度？福布斯雜志就得出結(jié)論：對員工敬業(yè)度的最大激勵因素是——認(rèn)可我！

針對這個問題也有一項調(diào)查。大家看那些認(rèn)可文化強(qiáng)的公司，員工敬業(yè)度是78%，而認(rèn)可文化弱的公司，員工敬業(yè)度才34%。

我們?yōu)槭裁从X得員工不好管？員工流動性大、組織沒績效，你以為只是敬業(yè)度的問題，其實這背后是你企業(yè)認(rèn)可文化的問題。

我們接著看一項全球調(diào)查。在受到認(rèn)可的員工中，71%的員工會加倍努力，也即，他的敬業(yè)度會提高兩倍；53%的人會產(chǎn)生更好的工作想法；而92%的員工在迫切期待下一次被認(rèn)可，這就是員工最深的期待。

認(rèn)可員工和員工被認(rèn)可已成為人力資源技術(shù)、思想和方法的核心指向。

1、總報酬模型

什么叫員工認(rèn)可？什么叫認(rèn)可員工？

早在2006年，美國薪酬協(xié)會就提出了總報酬模型。因為他們發(fā)現(xiàn)，僅靠薪酬是不能解決激勵問題的。

所謂總報酬是指員工認(rèn)為的所有重要的東西，過去我們認(rèn)為只是工資、福利，其實還有其它因素。

現(xiàn)在的年輕人更多關(guān)注什么？是否被認(rèn)可、工作和生活的平衡、職業(yè)發(fā)展機(jī)會，這三點(diǎn)恰恰是我們一直所忽略的。

我們可以看到，世界財富1000強(qiáng)的企業(yè)，有88%用了多種以上認(rèn)可激勵方案，有77%已經(jīng)擁有了三個及以上的認(rèn)可激勵方案，有54%擁有部門級別的認(rèn)可激勵方案。

認(rèn)可的方法已經(jīng)成為全球企業(yè)最普遍的管理方法，而我們又有多少呢？

2、讓“認(rèn)可文化”具象化、數(shù)字化、可視化

如果大家有興趣，可以用一個小工具，叫微認(rèn)可。所有的工作信息都在此呈現(xiàn)，其實這就是用數(shù)據(jù)來把握員工動向，最終它也能代替?zhèn)鹘y(tǒng)考核了。

比如說什么叫文化認(rèn)可？當(dāng)員工的行為是你企業(yè)所倡導(dǎo)的，你就給他一個積分，這也類似于我們常說的積分管理。

大家可能會覺得這就像小孩在幼兒園帶小紅花一樣幼稚。但小孩戴紅花高興不高興？員工戴紅花高興不高興？當(dāng)然高興！

想想你每天在朋友圈里發(fā)表觀點(diǎn)或轉(zhuǎn)發(fā)文章，你最希望你的朋友們做什么？點(diǎn)贊?。∵@就是認(rèn)可，這是人性的特點(diǎn)。

同理，業(yè)績認(rèn)可，你工作做得好，有成效，也給你積分。員工關(guān)懷呢？員工過生日了，他的小孩獲獎了，也可以給他個積分。還有懸賞大廳，誰遇到了難題，我們可以在里面懸賞，誰幫助解決了，給幫忙的人積分。

最后這些積分都可以和員工的福利關(guān)聯(lián)在一起。

這種方式還可以讓你從積分?jǐn)?shù)據(jù)上了解到員工是否有流動的意向，從而能夠讓你早些關(guān)注這個員工的改善、提高和指導(dǎo)，防患于未然。

數(shù)字化管理沒那么復(fù)雜。我們需要做的，就是把自己公司認(rèn)可的東西具象化出來，形成可參照的標(biāo)準(zhǔn)。

像科勒公司提出4C精神，那就把這種標(biāo)準(zhǔn)放到數(shù)據(jù)庫里，只要有員工發(fā)生符合4C精神的行為，就能獲得積分。

再比如東阿阿膠提出的10項倡導(dǎo)行為，也可以放在數(shù)據(jù)庫里面，只要符合倡導(dǎo)的行為發(fā)生，就給積分。這種方式甚至能代替?zhèn)鹘y(tǒng)考核。

小結(jié)：做企業(yè)看文化，用人看價值觀

激勵員工、認(rèn)可員工到最后，其實就是挑選和培養(yǎng)符合企業(yè)價值觀員工的過程。記住一句話，做企業(yè)看的是文化，用人是看的是價值觀。

杰克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許是我們能夠借鑒的。

韋爾奇在選接班人時提出一個模型：績效和價值觀用人矩陣。價值觀其實就是文化。

績效好，又接受我價值觀的，也就是第二象限，這是我企業(yè)所需要的人，要重用；

績效不好但認(rèn)同我價值觀的，即第四象限，企業(yè)給你第二次機(jī)會；

如果你業(yè)績不好還不接受企業(yè)文化，也就是第三象限，這些人要淘汰掉；

還有一類員工，第一象限，有業(yè)績但不接受價值觀，這種人將破壞你的文化，他待在組織的時間越長，對組織的破壞作用越大，這些人也得走。

而我們小企業(yè)用人往往急功近利，可能會采用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最后破壞的是你的企業(yè)文化。

如果你非得讓我做出選擇：德行、能力，用德行，不用能力，就這么簡單。