我們?nèi)魏螘r(shí)候談起人才戰(zhàn)略，不是就人才談人才，而是依據(jù)“市場(chǎng)-公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-人才戰(zhàn)略”的完整思考路徑去談，因?yàn)槿魏稳瞬殴ぷ鞯钠瘘c(diǎn)是業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)工作的起點(diǎn)是市場(chǎng)。

　　人才戰(zhàn)略的目的是為了直接打造人才供應(yīng)鏈，進(jìn)而間接支撐公司的戰(zhàn)略和指標(biāo)達(dá)成。在我們分析這一個(gè)關(guān)鍵的思路和工具之前我想先跟大家分享一個(gè)案例。

　　曾經(jīng)爆紅的網(wǎng)絡(luò)明星芙蓉姐姐，最初靠搏出位賺取眼球，在她的推手團(tuán)隊(duì)基于戰(zhàn)略和定位打造之下被重新定義為“勵(lì)志女神”，在她成功減肥30多斤后，終于在2015年獲得了“中國網(wǎng)絡(luò)的十大杰出紅人獎(jiǎng)”?？梢?，如果沒有一個(gè)清楚的戰(zhàn)略和定位就沒有逆襲成功的芙蓉姐姐。同樣，戰(zhàn)略和定位對(duì)公司或者我們個(gè)人而言都至關(guān)重要。

　　圖1

　　到底什么是人才戰(zhàn)略呢？圖1中全景式地展現(xiàn)了人才戰(zhàn)略從我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)到組織的關(guān)鍵能力再到核心崗位的識(shí)別、人才評(píng)估盤點(diǎn)繼任、發(fā)展招聘和保留一系列要素的整個(gè)過程，從中可以開宗明義地看到人才戰(zhàn)略整體的設(shè)計(jì)及推進(jìn)的過程。

　　它的源頭是公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，關(guān)鍵點(diǎn)是要抽取出組織的關(guān)鍵能力，同時(shí)進(jìn)行崗位的核心識(shí)別，確認(rèn)崗位的能力要求，以及人才的評(píng)估、盤點(diǎn)、繼任，匹配對(duì)應(yīng)的一些招聘，發(fā)展保留甚至薪酬和績效等相關(guān)的思路和計(jì)劃。

　　人才戰(zhàn)略的頂層邏輯思考

　　人才戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的一部分，在任何時(shí)候我們提到的無論是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略它的邏輯是完全一樣的，也就是說根據(jù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略去思考人才戰(zhàn)略是戰(zhàn)略思考的一條必由路徑。那么什么叫做戰(zhàn)略？其實(shí)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是立足現(xiàn)在、放眼未來。

　　圖2

　　我在廣東工作的時(shí)候，和立白產(chǎn)品線的副總經(jīng)理做過一些交流。當(dāng)時(shí)他問我：“何老師，您長期從事一些人才戰(zhàn)略相關(guān)的工作，那么我們這個(gè)業(yè)務(wù)線現(xiàn)在的人才戰(zhàn)略的基本思路應(yīng)該是什么？”

　　任何時(shí)候在涉及人才戰(zhàn)略相關(guān)思路之前，我通常會(huì)先了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本情況。基于這個(gè)問題，我請(qǐng)他先介紹了這個(gè)產(chǎn)品線未來1-3年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思路。

　　他提到，他所在的產(chǎn)品線屬于存量市場(chǎng)（現(xiàn)在所有的產(chǎn)品是公司過去的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，比如洗衣粉），考慮未來市場(chǎng)的消費(fèi)群體可能對(duì)于移動(dòng)性的洗滌用品增加需求，未來1-3年他們準(zhǔn)備開始重點(diǎn)布局便攜性洗滌用品。

　　這是一個(gè)非常好的業(yè)務(wù)思考，在這個(gè)業(yè)務(wù)思考之下他描繪到他們的存量市場(chǎng)和增量市場(chǎng)，他們整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的思考源自于“市場(chǎng)”這個(gè)要素。由于市場(chǎng)的客戶消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了變化，他們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也在變化。

　　圖3

　　任何時(shí)候人才戰(zhàn)略的思考就是關(guān)于“有沒有人”和“人好不好用”這兩大命題，也是人才供應(yīng)鏈的一個(gè)本質(zhì)命題。當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)管理者開始做業(yè)務(wù)管理的時(shí)候，一般會(huì)想到四件事：

　　第一步是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向?qū)Σ粚?duì)；

　　第二步叫做指標(biāo)能否達(dá)成，也就是利潤應(yīng)該怎么回來，應(yīng)該定什么樣的業(yè)務(wù)指標(biāo)；

　　第三步是有沒有人；

　　第四步是人好不好用

　　有沒有人+人好不好用，二者結(jié)合就構(gòu)成了一個(gè)關(guān)鍵的名詞，叫人才供應(yīng)鏈，這也是很多公司提到人才戰(zhàn)略之下容易提的一個(gè)問題。如何解決公司有沒有人和人好不好的問題，這就是人才戰(zhàn)略非常直接的關(guān)注目標(biāo)。

　　所以當(dāng)時(shí)我對(duì)他說，在他的存量市場(chǎng)和增量市場(chǎng)戰(zhàn)略當(dāng)中，應(yīng)先思考洗衣粉生產(chǎn)線有沒有足夠的人才問題。

　　原有的洗衣粉生產(chǎn)線如果出現(xiàn)人才缺口的話，一個(gè)常規(guī)途徑招聘就可以補(bǔ)上。但是你要思考到未來增量市場(chǎng)如果缺人的話，存量市場(chǎng)的人是否可以轉(zhuǎn)移過去，我們叫內(nèi)部的招聘。同時(shí)這個(gè)人轉(zhuǎn)移到新的增量市場(chǎng)以后，他并不熟悉新的產(chǎn)品線的生產(chǎn)，那么要給他提供相應(yīng)的培訓(xùn)。

　　如果新的產(chǎn)品線缺乏必要的具有組織能力的管理人才，有沒有辦法從內(nèi)部培養(yǎng)出合適的人，如果不能就需要從外部去招。你招的這個(gè)人越厲害，要留住他所花的成本就越高，我們把這種成本叫做保留人才的看護(hù)成本。

　　如果你未來要擴(kuò)張一個(gè)新的產(chǎn)品線的話，原有產(chǎn)品線的人有可能要減少，因?yàn)樵挟a(chǎn)品線不會(huì)擴(kuò)大，新的產(chǎn)品線會(huì)擴(kuò)大，這個(gè)時(shí)候就涉及到人才戰(zhàn)略當(dāng)中減員增效的問題，你需不需要把多余的人才裁掉，或者把他們轉(zhuǎn)移到一些維穩(wěn)性的崗位當(dāng)中去。因此，把人由關(guān)鍵崗位剝離到非關(guān)鍵崗位也是一種減員增效的策略。

　　同時(shí)你原有的產(chǎn)品線部分的一些管理干部可以轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品線擔(dān)任管理干部，對(duì)于組織能力來說，個(gè)人是不允許有任何的價(jià)值觀方面的短板的，但是個(gè)人能力可以有短板，組織能力是不能有短板的。

　　管理者的核心任務(wù)

　　我曾經(jīng)寫過一個(gè)公式：人才戰(zhàn)略的成功=HR規(guī)劃設(shè)計(jì)人才戰(zhàn)略的能力×管理者承諾，還提了一個(gè)關(guān)鍵的詞語，叫藍(lán)天之上，對(duì)應(yīng)的是進(jìn)取心和敬畏心。那么藍(lán)天之下對(duì)應(yīng)的是選、用、育、留一系列專業(yè)的人力資源技巧。

　　圖4

　　藍(lán)天之上：敬畏心

　　藍(lán)天之上實(shí)際上屬于組織動(dòng)力的來源。公司里面的每一個(gè)人，每一個(gè)員工其實(shí)都懷著進(jìn)取心和敬畏心來到一個(gè)組織的。

　　組織是一個(gè)權(quán)力治理的結(jié)構(gòu)，由于上級(jí)對(duì)于下屬具有評(píng)價(jià)工作的職能，下級(jí)則對(duì)上級(jí)懷有適度的敬畏心。所以我們?cè)诓俦P所有事情的時(shí)候必須獲得管理者承諾。

　　一場(chǎng)活動(dòng)開頭的領(lǐng)導(dǎo)講話，中間的管理者跟員工的分析，包括結(jié)尾的時(shí)候聽取匯報(bào)，這都是管理者承諾前、中、后的一些體現(xiàn)。我們?cè)谠O(shè)計(jì)一些與人力資源相關(guān)的活動(dòng)的時(shí)候，必須把管理者承諾這條價(jià)值鏈也設(shè)計(jì)進(jìn)去。

　　管理者承諾有兩個(gè)要素去影響，一個(gè)叫做職級(jí)要素，一個(gè)叫做O2O要素。

　　當(dāng)要影響員工的時(shí)候需要向上一級(jí)影響他的上級(jí)，當(dāng)要影響中層干部的時(shí)候，需要上一級(jí)影響公司的高管，這就是管理者承諾的職級(jí)效應(yīng)；O2O要素即通過其他線上線下渠道獲取管理者承諾。

　　藍(lán)天之上：進(jìn)取心

　　另外一個(gè)藍(lán)天之上的要素我把它叫進(jìn)取心，所有的員工在組織中都是懷著發(fā)展性的進(jìn)取心的。

　　價(jià)值交換系統(tǒng)就是關(guān)乎于員工的進(jìn)取心，員工的行為是我們希望達(dá)成的目標(biāo)，而另一部分是我們掌握的資源。

　　我們需要撬動(dòng)手上的資源去推動(dòng)員工達(dá)到他所要完成的行為。要先盤點(diǎn)我們手上所擁有的資源，再考慮希望員工改變什么行為。

　　比如，我們手上有的資源叫績效考核，那么就可以設(shè)計(jì)為你參加這個(gè)活動(dòng)就有績效考核的加分，反之就有減分。

　　假設(shè)你手上的資源是員工的學(xué)習(xí)性資源，那么你參加這個(gè)活動(dòng)就可以參與諸如MBA的進(jìn)修、EMBA的進(jìn)修等等。你手上的資源是你的資源庫，而你希望員工改變的行為是他對(duì)應(yīng)的結(jié)果。這是我們提到的價(jià)值交換系統(tǒng)，有的公司推行員工的積分系統(tǒng)，員工完成任務(wù)后給相應(yīng)的積分和福利，這個(gè)員工的積分系統(tǒng)也是一種價(jià)值交換系統(tǒng)。

　　藍(lán)天之下

　　關(guān)于人力資源模塊的劃分有很多不同的說法。比如最早期大家把人力資源分成六大模塊：招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系、人力資源規(guī)劃等，后來有人按照人力資源的關(guān)鍵價(jià)值鏈，規(guī)劃出來四個(gè)步驟叫做選、用、育、留。

　　近幾年HR領(lǐng)域又給出一個(gè)新的思路，叫做人力資源的三支柱。三支柱的模型思考是以人力資源和業(yè)務(wù)的親疏程度來做的劃分。

　　三支柱最關(guān)鍵的部分就是HRBP，除此之外是COE，也就是專家團(tuán)隊(duì)，再往下就是SSC，共享服務(wù)中心。

　　這三個(gè)要素共同構(gòu)成了人力資源三支柱的關(guān)鍵內(nèi)容，在三支柱當(dāng)中最關(guān)鍵的叫做HRBP，實(shí)際上國內(nèi)操盤HRBP，也就是人力資源的業(yè)務(wù)伙伴，這個(gè)角色比較早，而且成效相對(duì)比較好的就是阿里巴巴。

　　阿里早期做了一個(gè)叫人力資源政委的機(jī)制，優(yōu)選一些既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源的人成為業(yè)務(wù)單位的左右手來輔佐他們，更好地達(dá)成對(duì)人才的考核、識(shí)別和任用。

　　顯而易見，在人力資源的所有板塊當(dāng)中都需要業(yè)務(wù)單元的介入才能使工作更加有效。所以我常說，人力資源不是一個(gè)部門，而是一個(gè)可使用可操作的工具。

　　一個(gè)業(yè)務(wù)管理者在公司里面應(yīng)該管理三項(xiàng)資源，第一是財(cái)務(wù)性資源；第二是人力資源；第三個(gè)是老板的精力，善于管理老板的精力，也是一個(gè)管理者成熟的標(biāo)志。

　　所以人力資源本體是作為工具而存在的，人力資源部門只是這個(gè)工具的執(zhí)行者，而實(shí)際使用這個(gè)工具的人是業(yè)務(wù)單元。

　　圖5

　　圖5是我對(duì)于管理者在人才戰(zhàn)略當(dāng)中作用的總結(jié)。在任何時(shí)候管理者都是人才戰(zhàn)略的一個(gè)重要的推動(dòng)力。

　　一個(gè)管理者在公司里面有兩項(xiàng)基本工作，其中一部分工作從事的是商業(yè)管理，也就是前面提到的戰(zhàn)略的落地和指標(biāo)的達(dá)成。而另一個(gè)部分從事的是人性管理，人性管理涉及到“藍(lán)天之上”的兩項(xiàng)要素，進(jìn)取心和敬畏心。

　　商業(yè)管理和人性管理共同構(gòu)成了管理者兩項(xiàng)基本工作，而商業(yè)管理對(duì)應(yīng)的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，人性管理對(duì)應(yīng)的是組織能力，一硬和一軟共同構(gòu)成了管理者的基本工作。

　　我總結(jié)出一個(gè)公式：

　　領(lǐng)導(dǎo)力=素質(zhì)×績效

　　在任何時(shí)候思考管理者的兩項(xiàng)基本工作，對(duì)于管理者的選拔甚至培養(yǎng)都會(huì)起到正向的推動(dòng)作用。領(lǐng)導(dǎo)力=素質(zhì)×績效，是30%的素質(zhì)×70%的績效。

　　人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵價(jià)值鏈

　　圖6

　　圖6是我提到的完整的價(jià)值鏈的思考，在任何時(shí)候我們思考人才戰(zhàn)略的第一步是市場(chǎng)發(fā)展；第二步是公司戰(zhàn)略的思考；第三步是人才戰(zhàn)略的規(guī)劃。

　　圖7

　　圖7是一個(gè)典型的從戰(zhàn)略目標(biāo)到人才戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的基本分析。一個(gè)公司有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，然后會(huì)有戰(zhàn)略計(jì)劃，下一步就是要面對(duì)有沒有人和人好不好用的問題。在圖右側(cè)，從人的數(shù)量和質(zhì)量方面帶來的一系列挑戰(zhàn)，按照這個(gè)公司當(dāng)時(shí)的真實(shí)情況列出六點(diǎn)。這就是我跟大家提到由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思考到人才戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。

　　圖8

　　圖9

　　為了大家更便于理解，我們以一個(gè)工具板的形式來看一下，怎樣由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思考到人才戰(zhàn)略。

　　我給出四個(gè)框，第一個(gè)框是虛擬的某某企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，它有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)就會(huì)有戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)舉措；緊接著就會(huì)有人才戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，那么人才戰(zhàn)略挑戰(zhàn)源自于大家對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下對(duì)人才的數(shù)量和質(zhì)量需求的思考；最后一點(diǎn)就是人才戰(zhàn)略的策略，如何在人力資源的選、用、育、留的角度實(shí)現(xiàn)對(duì)人才數(shù)量質(zhì)量的需求。比如，為了實(shí)現(xiàn)人才一定的數(shù)量和質(zhì)量，從招聘、培訓(xùn)、人才發(fā)展、員工的績效考核、員工關(guān)系等等方面分別應(yīng)該做什么。

　　如何搭建人才供應(yīng)鏈

　　人才戰(zhàn)略的直接目標(biāo)是為了打造人才供應(yīng)鏈，間接目標(biāo)是為了支撐公司的指標(biāo)的達(dá)成。人才戰(zhàn)略就是企業(yè)管理應(yīng)該確保他的組織能力和工作流程能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可持續(xù)的提供適當(dāng)?shù)娜瞬?，以滿足短期和長期的商業(yè)目標(biāo)。

　　圖10

　　圖10里面有幾個(gè)關(guān)鍵詞：

　　組織能力，實(shí)際上就是人才質(zhì)量問題，好用的人其實(shí)就是一種組織能力，組織能力就是一個(gè)組織支撐戰(zhàn)略的軟實(shí)力。

　　適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，即人才戰(zhàn)略的所有工作受地點(diǎn)和時(shí)機(jī)的影響比較明顯。

　　可持續(xù)，其實(shí)就是我們經(jīng)常提的一個(gè)詞叫做人才梯隊(duì)，它是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種人才戰(zhàn)略舉措。提供適當(dāng)?shù)娜瞬牛?ldquo;適當(dāng)”指符合人才標(biāo)準(zhǔn)。

　　短期和長期的商業(yè)目標(biāo)，指制定人才戰(zhàn)略的重要目的。人才戰(zhàn)略是什么？是企業(yè)管理應(yīng)該確保組織流程與工作流程，在最后能夠滿足短期長期的商業(yè)目標(biāo)。

　　圖11

　　圖11里面的一系列步驟涉及到一些關(guān)鍵技巧需要大家去提升。這里面實(shí)際上涉及到人力資源選、用、育、留的全部技巧，它都會(huì)存在于一場(chǎng)人才戰(zhàn)略的工作當(dāng)中。

　　最后跟大家再反復(fù)強(qiáng)調(diào)我個(gè)人提出的公式：

　　圖12

　　如果你的規(guī)劃實(shí)施人才戰(zhàn)略的專業(yè)能力是100分，而管理者承諾為0，100×0還是0。管理者承諾就是我們今天提到的這個(gè)要素，叫做組織動(dòng)力，他是一個(gè)組織動(dòng)力的來源，叫藍(lán)天之上，專業(yè)占50分，推動(dòng)力占50分，共同構(gòu)成了人才戰(zhàn)略工作的成功。

　　學(xué)習(xí)、實(shí)踐、轉(zhuǎn)化，這是我們所有人學(xué)習(xí)的必由之路，希望課程中的案例、思路對(duì)大家未來實(shí)施人才戰(zhàn)略相關(guān)的工作會(huì)帶來一些啟發(fā)。

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　　何欣

　　簡介

　　曾任碧桂園集團(tuán)營銷學(xué)院院長、萬達(dá)集團(tuán)萬達(dá)學(xué)院教學(xué)副總、平安大學(xué)首席學(xué)習(xí)官、華潤置地集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)、家樂福中國南區(qū)講師。16年世界500強(qiáng)從業(yè)經(jīng)歷，連續(xù)工作5家世界五百強(qiáng)企業(yè)，負(fù)責(zé)多家企業(yè)大學(xué)籌建及人才戰(zhàn)略管理工作，并擔(dān)任500強(qiáng)企業(yè)的事業(yè)合伙人、業(yè)務(wù)區(qū)域副總經(jīng)理、職能部門總經(jīng)理。