前不久，有個高科技外企（老板是美籍華人）的HR總監(jiān)打來電話，訴說她目前在知識型員工管理方面面臨的挑戰(zhàn)，探討解決辦法。他們是一家軟件公司，員工主體都是來自清華、北大等國內外知名高校的博士、碩士研究生。隨著公司業(yè)務的快速發(fā)展，行業(yè)也逐漸變得成熟（該公司算是行業(yè)的先行者）并有利可圖。于是，一批競爭對手開始涌現，公司的核心技術骨干開始流失，有些直接流向了競爭對手，而骨干的流失也造成了現有技術人員的人心波動，隊伍的不穩(wěn)定跡象日益明顯。老板很著急，要她迅速想辦法解決這個問題。留住公司骨干，并激勵他們真正能夠“出工又出力”。當我深入地了解了這位朋友公司的管理現狀之后，我發(fā)現，他們的問題就是由他們自己的管理方式造成的。他們并沒有真正了解自己需要依賴和管理的員工到底是一群什么樣的人，到底有什么樣的特點、什么樣的訴求，還在一廂情愿地使用著很多“工業(yè)化時代”管理工人的辦法來管理他們的知識型員工。因此，談話結束后，我建議她，不要舍本逐末地把精力放在想“招數”來對付員工，而是應該靜下心來，認真了解自己的員工，進而重新塑造公司和員工之間的關系，真正贏得他們的心。只有這樣，才能真正解決她面臨的問題。

　　事實上，朋友公司面臨的問題只是一個典型的代表而已。隨著整個生產活動“社會化分工”的深入和加劇，“專業(yè)化”越來越成為企業(yè)管理者不得不面對的一個客觀存在。就員工所從事的“專業(yè)”工作來說，管理者和員工之間的專業(yè)信息的不對稱已經越來越明顯，員工對工作本身的把握、控制和影響，在很多地方、很多時候已經超出了管理者所能掌控的范圍。從這個意義上講，很多從事專業(yè)性的員工都可以算作“知識型員工”了。怎么對這些比自己掌握更多專業(yè)知識和技能的“知識型員工”進行管理，就成為擺在每一位管理者，特別是人力資源管理者面前的一個現實而且迫切的管理命題了。未來企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展，在很大程度上將取決于企業(yè)對知識型員工的管理水平和效果。

　　沒有了解，就沒有管理，要想管理好知識型員工，首先就要對他們有深刻的認識和了解。所以，我們先來對知識型員工的核心特點做一個剖析。

　　

　　洞悉知識員工的核心特點

　　要了解知識型員工的核心特點，首先需要了解什么是知識型員工。

　　在我看來，通俗地說，知識型員工就是那些把進行價值創(chuàng)造的資產和工具裝在自己腦袋里的人，他們本身就是價值創(chuàng)造的資產和工具的擁有者。因此，“專業(yè)至上、獨立自主”，就成為知識型員工最核心、最本質的特點。“我的工作我做主”、“我的未來我做主”就是這一核心特點派生出來的典型心態(tài)。而從這一核心特點出發(fā)，我們又會發(fā)現知識型員工身上特有的對我們的管理思維、管理模式產生關鍵影響的兩個突出的行為表現：

　　1.     他們對自身的專業(yè)成長和對職業(yè)的忠誠要遠大于對企業(yè)的忠誠。

　　正因為對于知識員工來說，“知識”和“專業(yè)能力”本身就是他們安身立命的根本。所以，他們把個人在專業(yè)上/職業(yè)上的發(fā)展看的比企業(yè)本身的發(fā)展更重要。一旦企業(yè)不能為他們的專業(yè)成長或職業(yè)發(fā)展提供幫助，出于對自己未來的就業(yè)能力和生存能力的擔憂，他們就會考慮另外選擇一家能夠讓自己的專業(yè)獲得成長的企業(yè)。

　　我精心培養(yǎng)的一個員工（從一名初出茅廬的新兵，直到最后成長為一名稱職的項目經理，用她自己的話說，“我是您一手‘帶大’的啊”），就是一個典型的案例。在是否要跳槽的選擇中，她也反復思考，在知恩圖報和個人發(fā)展之間搖擺、猶疑，并寫下了《忠于企業(yè)？忠于職業(yè)？》的文章，把她的焦慮和思考講給我聽。

　　2.     專業(yè)上的權威更讓他們欽佩，而專業(yè)上的成就更能激勵他們的行為。

　　很多時候，由于員工比管理者在專業(yè)領域內更有生產力和創(chuàng)造力，而且，在很多專業(yè)問題的判斷上比管理者更有能力。因此，他們不喜歡，甚至還會蔑視行政權力的干預（更不用說強制了），而是更多地希望能夠自主地掌握工作進程，更多地進行自我管理。

　　而且，特別值得一提的是：真正有效的管理都要注意不能脫離企業(yè)所身處其中的大的社會和時代背景。比如，在當下的中國，快速發(fā)展的經濟為很多中小型企業(yè)的創(chuàng)辦提供的廣闊的條件和機會；媒體上連篇累牘的創(chuàng)業(yè)致富的故事又不斷撩撥著那些覺得自己已經“有兩把刷子”的員工的心；而獨生子女政策下誕生的不少“不差錢”的天之驕子們，因為天生習慣了“以自我為中心”，再加上常常有四個甚至八個老人（包括爺爺奶奶、姥姥姥爺）做他們的財務后盾，使他們有實力也有膽氣去放手一搏，嘗嘗創(chuàng)業(yè)的滋味兒。所有這一切，更加鼓舞了知識員工們那顆“驛動的心”，也促進了知識員工的流動性的提高。

　　那么，面對這一切，我們的企業(yè)又該做些什么？又能做些什么呢？在我看來，關鍵是在充分理解和深刻認識知識型員工的核心特點后，著力做好兩項工作：重塑企業(yè)-員工關系；贏得員工的“心”。

　　

　　重塑企業(yè)和員工之間的關系

　　重塑企業(yè)和員工的關系，需要我們的企業(yè)所有者和各級管理者想清楚兩個問題：第一，對于知識型員工來說，企業(yè)到底是什么？第二，面對知識型員工，我們的管理者應該如何對自己進行有效的定位？應該如何重新認識管理者的權力、角色、職責和有效的管理方法？

　　1.     對于知識型員工來說，企業(yè)到底是什么？

　　由于知識型員工是自身工具和資產的所有者，他們實際上掌握著自己的去留和命運。他們并不再依賴一個單一的具體組織生存發(fā)展，“此處不留爺，自有留爺處”常常成為一些技術“大牛”的口頭禪。很多時候，企業(yè)對員工的需要大過了員工對企業(yè)的需要。因此，企業(yè)不能再以“居高臨下”的姿態(tài)來看待自己和員工的關系。而應該把員工看成自己共存共榮、共同發(fā)展的合作伙伴。企業(yè)，也不應該再把自己當作為員工提供衣食保障的庇護所，而應該把自己定位成一個平臺，一個供員工成長、發(fā)展、與企業(yè)實現互利共贏的平臺。

　　因為有了這個平臺，員工可以獲得更好的發(fā)揮自己聰明才智的機會和資源支持，能夠克服個人單打獨斗的弊端和風險，獲得企業(yè)和同事的支持、幫助，實現個人能力的成長與提高。因為企業(yè)成為了自己創(chuàng)造和成長的平臺，而且，企業(yè)把自己當成一同成長和進步的合作伙伴，所以，知識型員工才會心甘情愿、盡心竭力地和自己的伙伴——自己所服務的企業(yè)一同創(chuàng)造業(yè)績。

　　2.     面對知識型員工，管理者如何對自己進行在定位？

　　不得不承認，我們很多的管理者（包括開頭所述的那家外企高科技公司）在實際走上管理崗位之前，并沒有接受相應的管理訓練，常常是因為業(yè)務能力突出，才被提拔到了管理的崗位上去。而更為要命的是，我們現在所接受的管理知識和管理訓練，大多來自于工業(yè)化時代形成的對于純操作型的工人的管理經驗。“命令-控制”式的管理還在大部分企業(yè)占據著主流的地位。

　　然而，知識型員工的出現，使得原來很多“行之有效”的傳統(tǒng)管理模式不再起作用，甚至適得其反。由于知識參與了價值創(chuàng)造，并且日益取得了更加重要的地位，“知識”在管理中的話語權逐漸提高。因此，我們的管理者必須清醒地認識到：作為管理者的你，不再是那個傳統(tǒng)上被定義的，唯一進行“計劃、組織、領導、控制”的人了。你必須要學會調動員工的積極性和參與熱情，讓他們和你一起完成“計劃、組織、領導、控制”的過程，充分發(fā)揮和使用他們的聰明才智，來共同完成組織的目標。而且，你還必須清醒地意識到：作為管理者，你對知識型員工讓渡權力，不是因為你的施舍或者大度，而是你的工作需要使然。你只有這樣去看問題，并這樣去進行管理實踐，你和你的員工之間才能真正建立起伙伴關系，并真正有效地借助他們的知識和智慧來幫助你完成自己肩負的職責、使命和目標。

　　

　　贏得員工的“心”

　　關于如何管理知識員工，討論的文章很多，大家也給出了很多招數、技巧和方法。比如，為了防止知識員工流失導致的傳承問題，管理界提出了“知識管理”的工具和方法。我們不否認這個工具和方法的作用。但是，作為管理者，我們仍然不得不更加深入地思考這樣一些問題：真正讓知識型人才擁有與眾不同的創(chuàng)造力的那些隱性知識、經驗知識和內在素質到底在多大程度上可以顯性化，并轉化為組織知識被其他人學習與繼承？現代社會的發(fā)展對知識、經驗的更新要求日新月異，即使知識被顯性化和繼承了，它們多快會被淘汰？再想想看，如果馮小剛走了，華誼兄弟的王中軍光靠引進知識管理系統(tǒng)還能再現輝煌嗎？

　　事實上，所有的這些思考都會幫助我們得出這樣一個結論：如果不能贏得這個人，特別是贏得他的“心”，所有的招數、技巧和管理工具的作用都會大打折扣，甚至轉眼成空。也正因如此，在面對知識員工管理的時候，我們還需要花更多的時間和精力去構建企業(yè)和員工之間的心理契約、情感契約，去贏得他們的“心”。那么，我們如何贏得知識員工的心呢？關鍵是兩條：幫助他們成長；讓他們感受到成長和工作的幸福。

　　1.     幫助員工成長。

　　幫助知識型員工成長包括兩方面的內容：一個是專業(yè)上的成長，這是由知識員工的核心特點決定的，因為專業(yè)技能是他們安身立命的根本；另外一個就是幫助他們在職業(yè)生涯的發(fā)展上成長，讓他們盡快地從一個桀驁不馴、恃才傲物的自然人成長為一個懂自律、樂分享、善合作的團隊人、企業(yè)人、社會人，幫助他們?yōu)樽约黑A得更好的職業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境和生存空間。在這方面，很多優(yōu)秀企業(yè)給我們樹立了良好的榜樣。

　　比如，在深圳華大基因研究院，有一支號稱“特種兵團”的年輕而富有活力和向心力的知識員工群體。他們大部分人20出頭，有的甚至還是本科生，但他們的研究成果令人側目。他們的領頭人，24歲的李英睿已經在國際知名的權威雜志《自然》和《科學》上發(fā)表了5篇論文。而團隊中來自華南理工大學的4名本科生也在《自然》雜志發(fā)表了兩篇論文。以至于《自然》雜志在今年的3月號中專門發(fā)表社論（《科學家需要博士文憑嗎》）來探討華大現象。那么，華大是怎樣促進它的知識員工成長的呢？今年第22期的《中國企業(yè)家》給出了答案：“華大有一整套培養(yǎng)這些年輕人的教育體系，包括每年100多場國內外科學家的講座，與國際上多所大學聯合培養(yǎng)博士等。最令這些年輕人激動的，是能夠參與重大的科研項目，他們可以邊干邊學。他們好奇，有想象力，沖勁十足。”

　　當然，知識員工的成長與成功，僅僅有專業(yè)知識還不夠，他們還需要學會合作、學會團隊工作，學會把自己變成一個職業(yè)人、企業(yè)人，才能真正實現自己的價值和發(fā)揮自己的才能。所以，真正優(yōu)秀的企業(yè)，在幫助知識員工成長時，不僅僅關注他們的專業(yè)成長，也關心他們的職業(yè)成長（特別是職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)的成長）。比如，在阿里巴巴董事局主席馬云看來：“員工們的專業(yè)能力總有一天會具備，但如果沒有人關心他們的心靈成長，他們有一天可能會走掉，會在工作的高壓下迷茫。”因此，阿里巴巴從一開始就有針對性的組織培訓和相關活動，關注員工的心理，關注他們的情緒變化，幫助那些剛剛走出象牙塔的大學生在工作中學習，完成從學生到員工的順利過渡。而且公司還會針對員工的發(fā)展變化有針對性地為他們的成長、成才提供幫助。比如，由于公司業(yè)務飛速發(fā)展，急需大量管理人員，于是一些技術尖子便被迅速提升到管理崗位，但由于這些技術出身的管理者管理風格單一，處理事情簡單化，智商很高但情商不夠，缺少跨部門合作和溝通能力，在職業(yè)發(fā)展中遇到了巨大挑戰(zhàn)。于是，針對這種情況，阿里巴巴去年專門有針對性地開設了三個培訓班——EQ為零班、自我中心班、簡單粗暴班，幫助這些知識員工順利成長為知識團隊的管理者。

　　2.     給予員工工作和成長的幸福感。

　　一個真正有能力的人才為什么會來到一家企業(yè)？為什么愿意在這家企業(yè)發(fā)展？

　　中國教父級的企業(yè)家柳傳志給出的答案是：發(fā)展空間；物質回報；工作軟環(huán)境；企業(yè)聲望。而在這四條中，他認為最重要的就是第三條：軟環(huán)境。他還特別結合自己創(chuàng)辦和管理聯想的經驗強調說：“對于我們現在這些企業(yè)來說，別的先不提，激勵和讓大家在這里工作，上下級團結一致、員工心情愉快，沒有辦公室政治，我想是留住人非常重的一方面。……光有物質激勵肯定是不夠的。但是有了第三條，就能夠彌補中小企業(yè)激勵方面的困難和暫時的不足。”

　　無獨有偶，阿里巴巴董事局主席馬云也認為，吸引知識員工的三要素就是：一是良好的工作環(huán)境（人際關系），二是錢（今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票），三是個人成長。同樣地，他也把“良好的工作環(huán)境”放在了第一位。

　　那么，對于知識員工，這種良好的工作環(huán)境意味著什么？它的實質內涵又是什么呢？

　　麥肯錫曾經對知識員工的流失原因做過一次調查，結果表明：“感覺不到上司的關注”、“感覺不到工作被認可”、“感覺不到有發(fā)展機會”名列前三位?？梢姡蛔鹬?、被認可、有成就感是知識員工最為看重的東西。而所有這些的獲得，首先需要他們擁有良好的工作環(huán)境。

　　但是，我們的現狀卻常常與此相反。在對很多企業(yè)進行的員工滿意度、敬業(yè)度、忠誠度的調查中，我們發(fā)現：缺乏對員工的認可和激勵，是中國企業(yè)中各級管理者最大的軟肋。很多員工在過去的一周、三個月甚至半年中都沒有得到過領導的表揚和認可。不僅如此，很多企業(yè)甚至還對知識員工采用了冷冰冰的指紋考勤、工作場所的探頭監(jiān)控，像前文提到的那家美資企業(yè)甚至還引入了檢測和評估員工工作表現數據的智能統(tǒng)計與分析工具。所有的這些管理舉措和管理實踐，不僅沒有傳遞出對員工的關心和認可，反而傳遞出了對員工的不信任和不尊重。試想，在這樣的環(huán)境中，員工又怎么會感受到“愉快”？又怎么能夠從工作中享受到樂趣？又怎么會和你一心一意的共進退呢？

　　

　　結語

　　著名的管理思想家彼得•德魯克先生曾經在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中斷言：新經濟的挑戰(zhàn)就是如何提高知識員工的生產力。而比爾•蓋茨也曾深有感觸地說，如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。

　　可以毫不夸張地說，在知識經濟時代，公司的商業(yè)模式（即，公司的價值創(chuàng)造鏈條，它這也是公司盈利的秘密）能否取得成功，將更多地依賴關鍵性知識員工和他們的智慧，因為他們才是讓這種掙錢的秘密變成現實的人！

　　美國管理學者佩里•帕斯卡雷拉（Perry Pascarella)曾在他的《新成功者》一書中指出：“企業(yè)并不是真正缺乏具有敬業(yè)精神愿意長期為公司做出貢獻的員工，只是他們被組織和管理者束縛了。”那么，作為企業(yè)家的你，作為管理者的你，愿意去用心研究知識員工的核心特點和蘊含在這些特點背后的管理規(guī)律嗎？

　　當然，作為企業(yè)家，作為管理者，你可以盡情地按照你的性格和意愿來選擇你對知識型員工的管理方式，但是我們需要牢記的是：我們可以根據我們的愛好做出管理的選擇，但決定最終結果的不是你的選擇，而是事物的內在規(guī)律。而未來成功的企業(yè)，一定是那些找到并遵循了知識員工管理規(guī)律的企業(yè)。