李經(jīng)理的苦惱

　　李女士是一家私營(yíng)企業(yè)的老板。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。這樣的業(yè)務(wù)在前些年非?；鸨?，公司效益很好。所以，在招聘員工的時(shí)候，她給每人每個(gè)月3000元錢，外加500－1000元獎(jiǎng)金。在當(dāng)時(shí)的收入水平下，這應(yīng)該說(shuō)是中上等水平，員工們也欣然接受了。除此之外，李女士還對(duì)員工關(guān)懷備至，用盡心機(jī)激勵(lì)他們努力工作。

　　但是近幾年，隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，公司效益明顯下降。即使在這樣不利的市場(chǎng)壓力下，李經(jīng)理仍然維持著員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。但是令她苦惱的是，以前在她手下的幾個(gè)核心人員，因?yàn)檎莆樟水?dāng)?shù)匾慌罂蛻?，相繼被其他公司挖走了。“真是以怨報(bào)德，人心難測(cè)呀！”

　　李經(jīng)理的苦惱有很大的代表性。如何對(duì)激勵(lì)模式進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，保持激勵(lì)的長(zhǎng)期有效性和高效性，使員工永遠(yuǎn)保持高昂的斗志，是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最頭痛的問題。管理層苦心制定的激勵(lì)措施難以產(chǎn)生員工的心理共鳴，導(dǎo)致員工心情不舒暢或積極性不高，影響工作效率。更有甚者，一些公司盡管待遇優(yōu)厚，但仍無(wú)法留住骨干員工。經(jīng)理們真是“江郎才盡，望洋興嘆”！　　

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)邊際收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)收益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如此，激勵(lì)措施也是如此。因此，在激勵(lì)措施的使用上要把握一個(gè)度，首先要減少不必要的激勵(lì)，分配好領(lǐng)導(dǎo)的精力和資源。

　　員工從進(jìn)入公司開始，在其成長(zhǎng)的道路上，其工作狀態(tài)的變化，一般要經(jīng)過四個(gè)階段。

　　興奮期

　　員工剛進(jìn)入公司時(shí)，往往沖勁非常足，一心要證明自己的能力，以便順利渡過試用期，站穩(wěn)腳跟。

　　這一階段的員工有強(qiáng)烈的工作意愿，但缺乏工作能力。這時(shí)，最需要的不是激勵(lì)，而是培訓(xùn)。

　　黑暗期

　　但是一般來(lái)講，這種興奮的狀態(tài)不會(huì)維持很長(zhǎng)的時(shí)問。當(dāng)員工進(jìn)入公司一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)工作不像他想像的那么簡(jiǎn)單，公司自身和內(nèi)部配合也存在很多的缺陷。這時(shí)員工的工作熱情會(huì)急速下降，工作積極性跌到谷底，有的甚至懷疑自己的選擇。

　　這一階段的員工沒有工作能力，也沒有工作意愿。領(lǐng)導(dǎo)是最需要花時(shí)間精力的，既要手把手地教，又要激勵(lì)他們戰(zhàn)勝困難。

　　成熟期

　　經(jīng)過經(jīng)理的輔導(dǎo)和激勵(lì)，員工逐漸適應(yīng)了新環(huán)境，接受并面對(duì)現(xiàn)實(shí)。此時(shí)員工在工作中遇到的一些問題解決了，也能夠辯證地看待公司內(nèi)部的問題了，工作出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，重新找回了自信心和進(jìn)取心。于是工作熱情又持續(xù)高漲起來(lái)，很快進(jìn)入成熟期。

　　這一階段的員工既有工作能力，工作熱情也高。這種人是千里馬，你只要給他圈好地，放開韁繩，他就會(huì)盡情馳騁。

　　徘徊期

　　經(jīng)過一段時(shí)間的黃金時(shí)間后，員工就會(huì)進(jìn)入到一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)的“徘徊期”。

　　這一階段員工有工作能力，但因?yàn)楦鞣N原因，工作意愿起伏較大。如果管理環(huán)境和激勵(lì)方式得力，就會(huì)出現(xiàn)工作動(dòng)力的持續(xù)高峰；但如果激勵(lì)水平不佳，則會(huì)出現(xiàn)低谷，甚至出現(xiàn)流失。

　　從公司激勵(lì)效應(yīng)的整體最大化角度來(lái)看，公司領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)應(yīng)該關(guān)注的是黑暗期和徘徊期的員工。

　　激勵(lì)方式的多樣化

　　是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否能滿足員工的需要。但過分強(qiáng)調(diào)某一種需要，都會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)措施不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，甚至導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制完全失靈。對(duì)于剛從納粹集中營(yíng)里出來(lái)的極度饑餓的人來(lái)說(shuō)，給他第一碗飯吃是救命；第二碗飯是滿足；第三碗飯則是毒藥，因?yàn)榘盐笓纹屏恕?/p>

　　全球知名的麥肯錫管理咨詢公司1998年的一項(xiàng)研究顯示，對(duì)雇員產(chǎn)生激勵(lì)的關(guān)鍵因素，如下表所示：

　　雖然由于國(guó)別和調(diào)查對(duì)象差異，數(shù)據(jù)反映結(jié)果可能會(huì)有所不同，但其中的道理是相通的。首先，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，存在多種形式的激勵(lì)方式。另外，對(duì)不同的人，不同的時(shí)間，需要的激勵(lì)會(huì)有所不同。

　　因人而異，因時(shí)而變

　　不同人的需求是不一樣的，同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求也是不一樣的。所以相同的激勵(lì)措施起到的效果是不同的。經(jīng)理在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工的真正需求，將這些需求合理地整理歸納，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。

　　馬斯洛將人類不同的需求由低到高主要分為五個(gè)層次：首先是生理需求，是個(gè)人生存的基本需求，例如衣食住行等；其次是安全需求，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，例如不受盜竊和威脅、預(yù)防危險(xiǎn)事故、職業(yè)有保障、有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等；第三是社交需求，人是社會(huì)的一員，需求友誼和群體的歸屬感；第四是尊重需求，要求受到別人的尊重；第五是自我實(shí)現(xiàn)需求，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

　　從群體上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)；處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景的不同，他們需求的側(cè)重點(diǎn)也有差異。從個(gè)體上看，在生活方面，一般每個(gè)員工都會(huì)經(jīng)歷戀愛婚姻、生育子女、撫養(yǎng)老人等問題；在工作方面，一般每個(gè)員工都會(huì)經(jīng)歷從企業(yè)新人到業(yè)務(wù)骨干或資深員工的轉(zhuǎn)變，隨著個(gè)人財(cái)富積累和資歷的變化，員工的需要將發(fā)生變化，將會(huì)更加注重對(duì)榮譽(yù)、地位和個(gè)人價(jià)值的追求。對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，應(yīng)針對(duì)員工生活狀況和資歷變化制定有針對(duì)性的激勵(lì)措施。

　　例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬的公平性更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則比較安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，也包括精神方面的，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則比較注重基本需求的滿足。　　

　　值得注意的幾個(gè)問題

　　物質(zhì) 還是 精神

　　提高物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)自然皆大歡喜。但由于邊際收益遞減，如果只注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要保持激勵(lì)效果，只能越獎(jiǎng)越大。對(duì)于實(shí)力不濟(jì)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，精神獎(jiǎng)勵(lì)同樣也能達(dá)到良好效果。一句祝福的話語(yǔ)，一聲親切的問候，一次有力的握手也能使員工終生難忘。生日Party，共進(jìn)午餐，干杯慶功，公開表?yè)P(yáng)，往往能起到意想不到的好效果。

　　物質(zhì)激勵(lì)必須公正。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在進(jìn)行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)一個(gè)人對(duì)他們所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而且要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。通過比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。為了做到公正激勵(lì)，必須對(duì)所有職工一視同仁，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)罰，不偏不倚，否則將會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。從公平的角度看，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是相互聯(lián)系的。

　　短期 還是 長(zhǎng)期

　　提高薪金待遇、發(fā)放獎(jiǎng)金能在短時(shí)期起到激勵(lì)員工的作用。目前許多公司嘗試用股權(quán)、期權(quán)的方法，把員工的長(zhǎng)期收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，同時(shí)也使他們感到自己在企業(yè)中受到了重視。

　　此外讓員工勞逸結(jié)合，或適當(dāng)充電培訓(xùn)，也是保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力、滿足員工自我發(fā)展欲望的方式。另外，為員工制定一套可行的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，能讓員工看到長(zhǎng)期發(fā)展的希望。

　　正激勵(lì) 還是 負(fù)激勵(lì)

　　孔明揮淚斬馬謖是典型的負(fù)激勵(lì)，燕昭王筑臺(tái)奉郭隗是典型的正向激勵(lì)。斬馬謖而不再有人敢違將令，奉郭隗而天下英雄聚燕北。淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段，利用批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來(lái)創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

　　現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵(lì)中，要多用正面的激勵(lì)，慎用負(fù)面的激勵(lì)。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵(lì)對(duì)其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。因?yàn)樘蕴?lì)給員工造成工作的不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。如果員工與上級(jí)之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工就很難有一個(gè)長(zhǎng)期工作的打算。　　

　　應(yīng)人而異、應(yīng)時(shí)而變地正確應(yīng)用多種激勵(lì)的形式，注意拿捏激勵(lì)的尺度和資源分配，是保持員工激勵(lì)的可持續(xù)性，實(shí)現(xiàn)人力資源效率最大化的關(guān)鍵。