上期談到項(xiàng)目總（“管營銷”型項(xiàng)目總、“管全盤”型項(xiàng)目總）的具體培養(yǎng)策略。那么我們怎樣才能根據(jù)不同公司的不同業(yè)務(wù)特性進(jìn)行課程和交付形式的設(shè)計呢？這個部分的行業(yè)差異很大，但筆者仍嘗試著將三個驅(qū)動要素抽取出來，稱為項(xiàng)目總“三位一體” 的培養(yǎng)策略。

以領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的“全面”要素

對于管理人員培養(yǎng)來說，如果事先能有個“模子”，則有了對標(biāo)的意義，當(dāng)然我們可以讓學(xué)員直接向優(yōu)秀管理者對標(biāo)，但純粹的人際學(xué)習(xí)主觀性太大，如果能夠整合出一個培養(yǎng)框架，在設(shè)計課程的時候 “邊界”則會更加明顯。比如，當(dāng)我們知道了戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊三個框架，那么相關(guān)的課程圍繞這三個框架進(jìn)行就會更加體系化，避免產(chǎn)生偏差。這種項(xiàng)目驅(qū)動方式比較常見，不少企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型作為項(xiàng)目總培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計基礎(chǔ)（見表1、表2），這也是素質(zhì)模型設(shè)計的初衷之一。

表1 A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型（樣例）

圖1 項(xiàng)目總的一流精品課程邏輯

上述樣例主要凸顯設(shè)計內(nèi)容框架的過程，具體實(shí)施過程中還涉及案例學(xué)習(xí)、外部參訪、在線學(xué)習(xí)、翻轉(zhuǎn)課堂等執(zhí)行細(xì)節(jié)，暫不詳述。

以精品課程為驅(qū)動的“視野”要素

在一些企業(yè)里，其所謂的“課程體系”實(shí)際上指的是純課程本身，不含行動學(xué)習(xí)、參觀交流、在線學(xué)習(xí)等交互要素。筆者在參加人力資源峰會時，有一位HRD曾經(jīng)問過這樣一個問題：“我們公司的項(xiàng)目總級別比較高，都納入了集團(tuán)的管理團(tuán)隊，而且單項(xiàng)目業(yè)務(wù)產(chǎn)值很高，管控幅度很大；同時，由于我們的內(nèi)部企業(yè)大學(xué)是非強(qiáng)制性的、由管理人員自選上課的，所以我們在思考，如何才能提升課程的高度，做出精品或爆品課程體系，吸引大家來報名學(xué)習(xí)，您有什么建議呢？”

表2 制定整體課程系統(tǒng)（樣例）

表3 第一階段：項(xiàng)目總運(yùn)營六力（示例）

表4 第二階段：圍繞業(yè)務(wù)六力的項(xiàng)目總培養(yǎng)（示例）

面對項(xiàng)目總在公司級別很高、自選參與培訓(xùn)的狀況，我們是可以在課程本身做一些文章從而產(chǎn)生一些精品、爆品課程的。筆者以某企業(yè)實(shí)踐為案例（見圖1），聊聊如何從深度、寬度、高度三個角度加強(qiáng)項(xiàng)目總的精品課程體系打造。

在圖1這個案例模型里，筆者把項(xiàng)目總的課程按照深度、寬度、高度分為三類，尤其適合級別比較高的項(xiàng)目總培訓(xùn)。

所謂深度，就是加強(qiáng)項(xiàng)目總對公司整體業(yè)務(wù)模式的了解，包括前臺的戰(zhàn)略、運(yùn)營、公關(guān)等，也包括后臺的人力、財務(wù)、風(fēng)控等，從整體上加深項(xiàng)目總對整個公司業(yè)態(tài)操盤的理解。級別較高的項(xiàng)目總，他們的下一步往往是公司副總裁或同類級別高管，會逐漸走到公司綜合管理的道路上，而他們原先管理的項(xiàng)目比較單一，管控類型也比較窄，需要為了未來的成長做好全盤鋪墊。像這樣的業(yè)務(wù)特性課程，雖然講的是業(yè)務(wù)，但加強(qiáng)了深度，會直接請各個條線的一把手親自授課，確保課程質(zhì)量，比他們剛剛?cè)肼殨r接觸到的入門級課程要深入得多，每門課程都會展開，詳述來龍去脈，從老板的視角充分剖析，堪稱企業(yè)內(nèi)部的“EMBA”。

所謂寬度，是從公司未來面對外部環(huán)境的多元化、市場化、互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊等角度來思考的。作為高管級別的項(xiàng)目總，他們?nèi)粘Ｖ饕?fù)責(zé)的是自己管轄的項(xiàng)目，但整個公司除了內(nèi)部治理之外，都在面臨外部環(huán)境的新變化、新沖擊，因此學(xué)習(xí)這類內(nèi)容，讓自己拓寬視野，從而帶來運(yùn)營項(xiàng)目、生意模式的新思考是非常有必要的。這部分課程可以結(jié)合本業(yè)務(wù)生態(tài)，如零售、地產(chǎn)、金融、制造等進(jìn)行橫向拓展，比如《互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)》《業(yè)務(wù)創(chuàng)新》《新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理》等相關(guān)課程，能使得項(xiàng)目總在管控本業(yè)務(wù)體系的同時充分結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維、跨行業(yè)視野來思考生意模式、業(yè)務(wù)打法。

所謂高度，主要是從外部專家、創(chuàng)業(yè)者提供的課程角度思考?？梢苑譃閮蓚€維度：著名院校專家、三類實(shí)戰(zhàn)大咖（創(chuàng)業(yè)者、天使投資人、行業(yè)研究者）。像中歐商學(xué)院、長江商學(xué)院的教授，雖然長期從事研究工作，但其具有一定的專業(yè)高度，掌握很多行業(yè)研究的案例，他們的課程可以較好地提升項(xiàng)目總的視野高度。如果主題契合，還可以啟發(fā)更多思考。而三類實(shí)戰(zhàn)大咖是從商業(yè)實(shí)踐的角度來思考，比如類似摩拜、ofo公司的創(chuàng)業(yè)者，他們來給項(xiàng)目總授課，可以分享他們是如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會、如何判斷市場的。商業(yè)的本質(zhì)是一樣的，一個外部創(chuàng)業(yè)者的快速成長和一個內(nèi)部新項(xiàng)目、新區(qū)域、新產(chǎn)品線的成長有異曲同工之妙，都要面對外部的市場、客戶、競爭對手，所以具有良好的借鑒意義，這也是一種“向外看”。而天使投資人，類似熊曉鴿、李開復(fù)、毛大慶，他們可以從為什么要投一個項(xiàng)目開始，與高管級別的項(xiàng)目總分享自身投資、產(chǎn)品定位的經(jīng)驗(yàn)，這與運(yùn)營一個利潤單元非常相似。至于行業(yè)研究者，比如金錯刀、吳曉波，可以從自身對行業(yè)多年的市場化研究分享對不同行業(yè)觀察的思路，相當(dāng)于大型的案例課程。這些研究者不僅善于思考，而且他們渠道眾多，必要時還能幫助公司高管在生意聯(lián)動上牽線搭橋。

高度、寬度、深度共同推動一個項(xiàng)目總業(yè)務(wù)視野的提升，對于提升高級別項(xiàng)目管理者的學(xué)習(xí)熱情，打造內(nèi)部精品、爆品課程有著極強(qiáng)的實(shí)踐意義。

以關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力為中心的“聚焦”要素

這種驅(qū)動方式非常適合以營銷、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)為主打的公司，強(qiáng)調(diào)前臺、營銷為王，在設(shè)計方案時一切圍繞項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵能力入手，以實(shí)戰(zhàn)為主，混編學(xué)習(xí)模式，要求設(shè)計者與業(yè)務(wù)單元詳細(xì)溝通，調(diào)配有效資源，否則將很難完成課程的設(shè)計。以下給大家舉一個企業(yè)實(shí)踐樣例，也是分為兩個階段，首先由培訓(xùn)管理者到一線調(diào)研，根據(jù)研討結(jié)論分析、設(shè)計出“項(xiàng)目總運(yùn)營六力”；然后根據(jù)六力的要求，和包括總裁在內(nèi)的管理團(tuán)隊討論、調(diào)配公司內(nèi)部資源，設(shè)計并支撐起整個以業(yè)務(wù)能力為主打的項(xiàng)目總培養(yǎng)混編項(xiàng)目（見表3、表4）。

表5 “總部+區(qū)域”雙階段培養(yǎng)項(xiàng)目總（樣例）

圖2 一、二級人才池打造（樣例）

同樣，上述樣例主要凸顯設(shè)計內(nèi)容框架的過程，具體執(zhí)行的細(xì)節(jié)還有很多分工和交付項(xiàng)。比如業(yè)務(wù)能力聚焦式的驅(qū)動方法，對培訓(xùn)管理者密聯(lián)業(yè)務(wù)的要求很高，需要深入理解業(yè)務(wù)，同時還需要各業(yè)務(wù)部門的配合，因此必須密聯(lián)“管理者承諾”，才能取得預(yù)期的效果。

項(xiàng)目總培養(yǎng)需協(xié)同作戰(zhàn)

關(guān)于項(xiàng)目總的培養(yǎng)，筆者認(rèn)為在兩種情況下需要總部與區(qū)域間的協(xié)同。第一，是將一個完整的項(xiàng)目總培養(yǎng)切分為總部階段+區(qū)域階段，這就需要兩點(diǎn)之間的人員、資源協(xié)同；第二，是在某些大型公司里，項(xiàng)目總暫時還未被列入集團(tuán)高管，只能算是一線管理人員，比如公司有300多個項(xiàng)目，如果項(xiàng)目總?cè)康娇偛颗嘤?xùn)，那對業(yè)務(wù)的驚擾之大，以及總部精力的捉襟見肘是顯而易見的，這時就需要總部與區(qū)域之間的協(xié)同。

對于第一種情況，筆者建議總部重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目總的“團(tuán)隊管理+標(biāo)準(zhǔn)化管控+公司戰(zhàn)略”三部分能力，因?yàn)閳F(tuán)隊管理屬于領(lǐng)導(dǎo)力范疇，可以通過打通業(yè)務(wù)而存在，標(biāo)準(zhǔn)化管理屬于總部對全集團(tuán)的要求，也可以由總部來實(shí)施；區(qū)域則重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目總的“業(yè)務(wù)管理+區(qū)域戰(zhàn)略”兩部分能力，這樣就可以各取所長，通過“總部+區(qū)域”兩段，完成對項(xiàng)目總的培養(yǎng)過程（見表5）。

對于第二種協(xié)同情況，筆者建議做好一、二級人才池。對于區(qū)域的二級人才池，由區(qū)域自定選拔及培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，將優(yōu)秀人員推薦到總部，進(jìn)入一級人才池，納入總裁關(guān)注的視野，這樣就聯(lián)動形成一、二級人才池機(jī)制（見圖2）。

如果項(xiàng)目總數(shù)量眾多，建議采用一、二級人才池機(jī)制，由區(qū)域先對轄區(qū)內(nèi)所有項(xiàng)目總進(jìn)行常規(guī)培訓(xùn)，然后通過評審、績效考核等，選出優(yōu)秀的項(xiàng)目總進(jìn)入總部人才池、雙線儲備總，這樣就在一家大型的集團(tuán)公司完成了管理干部的雙線培養(yǎng)機(jī)制并且互為補(bǔ)充，也為管理干部的成長帶來更多的發(fā)展激勵。

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長