一、為什么HRBP你學(xué)不會

HRBP這個(gè)詞很好理解，就是HR的專業(yè)知識結(jié)合業(yè)務(wù)伙伴的角色重新定義HR。其實(shí)只要在我們現(xiàn)有的基礎(chǔ)上增加對業(yè)務(wù)的了解就能成為HRBP，是這樣嗎？如果從HR自身成長來說，這確實(shí)是一個(gè)主要的提升方向，但企業(yè)的HR轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)不缺多因素的的影響。

1. 組織土壤

“一方水土養(yǎng)一方人”，組織土壤就是這個(gè)道理，組織養(yǎng)著一幫適應(yīng)文化的員工，員工深化著組織的文化。HR轉(zhuǎn)型為什么要考慮組織的土壤呢？組織的風(fēng)格決定了員工的處事態(tài)度，松散型企業(yè)很少會留住激進(jìn)型員工。高效的團(tuán)隊(duì)也很少會出現(xiàn)怠慢的個(gè)體。HR要研究組織提倡什么，才能推行什么。

2. HR的被定位

HR被賦予怎樣的定位就代表著老板希望你做什么。就像是“后宮不得干政”一樣。很多老板還保留著陳舊的思想，認(rèn)為HR只是負(fù)責(zé)出制度、定規(guī)章實(shí)現(xiàn)對員工的綁架式管理。不需要HR在業(yè)務(wù)上指手畫腳。又或者老板需要HR懂業(yè)務(wù)，根據(jù)行業(yè)和業(yè)務(wù)需求對人才進(jìn)行更替和儲備。老板對于HR的需求點(diǎn)不同，也決定著你轉(zhuǎn)型的可行性。

3. 為自己畫的道兒

HR的成功轉(zhuǎn)型基于專業(yè)能力的被認(rèn)可和前期工作成果的鋪墊；如果你曾用適當(dāng)?shù)姆绞綆椭似髽I(yè)和業(yè)務(wù)搞定難題，那你的轉(zhuǎn)型就輕而易舉。因?yàn)槟闶冀K走在BP的路上，只需要繼續(xù)前進(jìn)。如果你在HR管理的道路上始終被業(yè)務(wù)排斥，那你的轉(zhuǎn)型也存在著不小的困難。

二、HR

1. 能力距離

這里的能力并非指專業(yè)能力，而是對業(yè)務(wù)的敏銳洞察能力，對行業(yè)變化的感知能力，與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的融合能力，對問題提出有效解決方案的能力…. 雖然看起來都是一些高大空的能力，卻是拉近和業(yè)務(wù)距離的必要籌碼。

2. 溫度距離

做有溫度的HR是最近經(jīng)常被提及的。這個(gè)溫度不是一直火熱，而是在員工層面用溫度給予關(guān)心和幫助，在業(yè)務(wù)層面也敢于用“冷水“制止本位行為。適時(shí)的拉著團(tuán)隊(duì)往組織的方向發(fā)力，而不是受制于個(gè)人或團(tuán)隊(duì)利益的驅(qū)動。

3. 著眼距離

我們通常會說HR要著眼于業(yè)務(wù)，著眼于企業(yè)未來3-5年的發(fā)展。但在VUCA時(shí)代，變化的加速，讓3-5年的戰(zhàn)略模糊不清。不如著眼于當(dāng)下，激活了組織，激勵(lì)了個(gè)體，3-5年的發(fā)展也不會有多少阻礙。

4. 著手距離

HR做什么取決于你著眼于什么，做變革抓業(yè)績是老板希望看到的，但長久的發(fā)展無法保證，員工的不挺更替會讓你隨時(shí)隨地都在做變革抓業(yè)績。

5. 結(jié)果距離

多方面的差距必定影響著結(jié)果的差距，HR工作專注于發(fā)現(xiàn)問題解決問題，企業(yè)永遠(yuǎn)有解決不完的問題，因?yàn)樵谥贫鹊墓芾硐?，員工都只是為了錢而工作。然而BP的工作傾向于“預(yù)防勝于治療“。在問題出現(xiàn)之前做了長久的鋪墊，提升了員工的忠誠度，讓員工自覺自發(fā)的為自己工作，通過企業(yè)業(yè)績的提升得到自身提升和物質(zhì)回報(bào)。