2001、2002兩年間，是華為歷史增長最低的兩年。2000年，華為實現(xiàn)銷售額213億，比上年增長85%；2001年銷售收入為225億，僅比上年增長不到6%，創(chuàng)歷史最低；而2002年更是成為華為歷史上唯一一個負增長的年份，僅實現(xiàn)銷售額221億。這種從高速增長到業(yè)績下滑“過山車式”的轉(zhuǎn)彎給華為帶來了極大的沖擊，公司剛剛在2001年完成“萬人大招聘”，2002年就要大裁員，與此同時，華為的“股權(quán)激勵”也遇到極大挑戰(zhàn)，員工忽然意識到“高回報的背后存在傾家蕩產(chǎn)的風險”，很多員工以離職的方式要求退回在公司的投資。
“2002年，公司差點崩潰了。公司內(nèi)外矛盾交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？??！?/span>幸運的是，愛默生電氣公司以65億元人民幣的價格買下了華為下屬公司華為電氣，緩解了華為的現(xiàn)金流，幫助華為度過了生死難關(guān)。——這就是華為的冬天。任正非和華為的管理層在冬天結(jié)束后的2003年做了深刻的反思。表面上看，華為遭遇冬天的原因是受2000年開始的世界網(wǎng)絡泡沫破滅所波及。一是低估了“冬天”的寒冷，盡管2000年網(wǎng)絡泡沫在美國已經(jīng)發(fā)生，任正非仍然保持樂觀，發(fā)表《華為的冬天》講話的同時，還是把2001年的銷售目標確定為380億，增長速度為68%，這一指導思想讓華為各部門做出了擴張性質(zhì)的預算，而當實際銷售目標僅實現(xiàn)225億時，巨大的費用對公司經(jīng)營構(gòu)成了極大的壓力；二是逆勢擴張，在國內(nèi)電信投資連續(xù)兩年下滑的背景下，華為一方面強制性地抽調(diào)優(yōu)秀員工到海外去，迅速搶占發(fā)展中國家市場，另一方面大規(guī)模招聘人才（號稱“萬人大招聘”），在研發(fā)上向高端路由器和無線通信領域發(fā)起沖擊，期望用性能價格比的優(yōu)勢在國外市場打擊寒流中的競爭對手，彌補國內(nèi)市場的萎縮，維持企業(yè)的高速發(fā)展，這種逆勢高投入對公司的現(xiàn)金流提出了極大考驗；
三是對“小靈通”機會的誤判，由于當時遲遲不給兩大固話運營商中國電信和中國網(wǎng)通發(fā)放無線經(jīng)營牌照，以至于兩家運營商為搶占移動用戶，只能依附于現(xiàn)有的傳輸和固話網(wǎng)絡資源發(fā)展無線接入“小靈通”，華為無視這種需求，而是寄希望國家會發(fā)給兩家運營商正式的無線牌照，從而放棄小靈通相關(guān)技術(shù)的研發(fā)投入，將資源集中到3G的投入上，同期的競爭對手UT斯達康和中興則充分利用小靈通的機會賺了個盆滿缽滿。任正非進一步反思“如何在組織上避免這種決策失誤再次發(fā)生”。2004年，華為再次請顧問公司幫助設計公司組織結(jié)構(gòu)，顧問公司發(fā)現(xiàn)當時的華為“竟然只有高層，卻沒有中樞機構(gòu)，不可思議”，“而且高層只是空任命，不運作，提出來要建立高層經(jīng)營管理團隊EMT(Executive Management Team)”。任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由EMT的八位成員輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變成后來的輪值CEO制度。這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，輪值者不得不削小“本位主義”，否則就達不到別人對他決議的支持，這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，從而削弱了公司出現(xiàn)的“山頭”。
經(jīng)歷了八年輪值后，這一制度發(fā)展為“在董事會領導下的輪值CEO制度”，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長，更多著眼于公司的戰(zhàn)略，著眼于制度建設，將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。每位輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進，一位輪值CEO走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決，從而解決了“將公司的成功系于一人，敗也是這一人”的制度問題。中國常見的問題：我發(fā)現(xiàn)我們傳統(tǒng)職能型部門的崗位由于流程職責不清晰，工作邊界模糊，崗位都在做無效復用，最后都演變成了部門領導負責制，這樣員工團隊逐漸變的沒有權(quán)利和能力對所負責的業(yè)務流程負責。公司效率就卡在了幾個老總身上了。這樣下去我們的組織會越做越累，越來越?jīng)]有競爭力。華為歸根到底是打造了基于客戶的流程型組織，前端拉動為主，后端推動為輔。組織能力建設：輪值CEO、輪值董事長、藍軍組織等創(chuàng)新減少決策風險1）與客戶對齊：客戶需要我們作戰(zhàn)隊形是什么樣的，我們就把自己的隊伍調(diào)成什么樣的。大客戶（如運營商）需要一個綜合型組織適配，華為就搞了一個鐵三角，后面再有強大的后臺支撐。
2）指揮權(quán)前移，同時加強監(jiān)管：一邊放權(quán)，一邊又有監(jiān)控。權(quán)力下放，監(jiān)管跟上。監(jiān)管有內(nèi)控部門、內(nèi)審，還有財經(jīng)下面的賬務，資金是集中管理調(diào)撥，所有的業(yè)務活動都會在賬務中得到具體體現(xiàn)，這樣管起來，想干壞事一定很難。監(jiān)管有了，指揮的前移才是可行的。3）組織規(guī)模大了要打開邊界：華為之外的人，也可以為我們做貢獻；與外界多交往，采用不同的用工模式。4）績效管理強化以客戶為中心：以客戶對我們的評價作為參考，每個組織都要加上“以客戶為中心”這樣一個指標。直接面對客戶的部門，他們的客戶就是外部的客戶；如果是公司內(nèi)部的后臺部門，他們就以自己服務的內(nèi)部同事為客戶。
隨機讀管理故事：《兩輛中巴》
家門口有一條汽車線路，是從小港口開往火車站的。不知是因為線路短，還是沿途人少的緣故，客運公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦，開102的也是一對夫婦。
坐車的大多是一些船民，由于他們長期在水上生活，因此一進城往往是一家老少。
101號的女主人很少讓船民給孩子買票，即使是一對夫婦帶幾個孩子，她也像是熟視無睹似的，只要求船民買兩張成人票。
有的船民過意不去，執(zhí)意要給大點的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說："下次給帶個小河蚌來，好嗎？這次就讓你免費坐車。"
102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的，大一點的要全票，小一點的也得買半票，她總是說，車是承包的，每月要向客運公司交多少多少錢，哪個月不交足，馬上就干不下去了。
船員民們也理解，幾個人就掏幾張票的錢。因此，每次也都相安無事。不過，三個月后，門口的102號不見了，聽說停開了。它應驗了102號女主人話：馬上就干不下去了，因為搭她的車的人很少。
點評：營銷是不見硝煙的戰(zhàn)場。在這個戰(zhàn)場上，競爭者之間比拼的不僅僅是價格、質(zhì)量和服務，還有營銷哲學這樣深層次的東西。102號的做法無可厚非，101號的做法似乎很傻，然而，最后卻是"傻人"取得了成功，"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數(shù)的"傻人自有傻福"、"機關(guān)算盡太聰明"的例子，其中的道理還用多說嗎？
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