提起 集團(tuán) 管控 ，某國(guó)際咨詢公司提出的戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、操作管控三種管控模式已經(jīng)在咨詢業(yè)界廣為流傳。然而筆者發(fā)現(xiàn)，有不少被國(guó)際咨詢公司用此理論框架進(jìn)行過(guò)集團(tuán)管控咨詢的企業(yè)對(duì)取得的結(jié)果并不是很滿意，但這是權(quán)威的國(guó)際咨詢公司做出來(lái)的東西取得這樣的結(jié)果咨詢客戶也沒有什么好說(shuō)的。
一、問題的提出

提起集團(tuán)管控，某國(guó)際咨詢公司提出的戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、操作管控三種管控模式已經(jīng)在咨詢業(yè)界廣為流傳。然而筆者發(fā)現(xiàn)，有不少被國(guó)際咨詢公司用此理論框架進(jìn)行過(guò)集團(tuán)管控咨詢的企業(yè)對(duì)取得的結(jié)果并不是很滿意，但這是權(quán)威的國(guó)際咨詢公司做出來(lái)的東西取得這樣的結(jié)果咨詢客戶也沒有什么好說(shuō)的。這迫使我們不得不思考這樣一系列問題：為什么權(quán)威公司的標(biāo)準(zhǔn)工具取得的結(jié)果不理想？究竟有沒有一種扎根于中國(guó)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)并能夠推廣到國(guó)內(nèi)企業(yè)的管控模式存在？

二、美的管控模式對(duì)國(guó)內(nèi)制造型企業(yè)的意義

在國(guó)內(nèi)知名企業(yè)中，屬于民營(yíng)制造企業(yè)，企業(yè)年 銷售 規(guī)模超過(guò)1000億，在所從事的行業(yè)里處于領(lǐng)先地位，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)歷史超過(guò)40年的企業(yè)寥寥可數(shù)。因?yàn)椋髽I(yè)可以依靠外在條件迅速做大，也可以依靠超強(qiáng)能力做強(qiáng)，但要經(jīng)過(guò)歲月沉淀和社會(huì)的磨礪做久卻需要具備超強(qiáng)的綜合實(shí)力。而美的就是這樣的一個(gè)企業(yè)，在做大、做強(qiáng)、做久這些企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)上都取得了不錯(cuò)的結(jié)果。而事實(shí)上它也不是一開始就比較大、比較強(qiáng)，而是從5000元人民幣起步，一步一步做起來(lái)的。它所經(jīng)歷的歷程，它所采用的管控模式對(duì)國(guó)內(nèi)制造型的企業(yè)具有較強(qiáng)的借鑒作用。

三、制造型企業(yè)搞管控模式應(yīng)具備的四個(gè)基礎(chǔ)

在美的40多年的企業(yè)管控實(shí)踐中，對(duì)企業(yè)的管控模式進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)。他們認(rèn)為，企業(yè)要搞管控，必須具備四個(gè)基礎(chǔ)。

第一，思想基礎(chǔ)。企業(yè)和下屬成員要具備一個(gè)相同的價(jià)值觀， 企業(yè)文化 能夠被絕大多數(shù)成員接受和認(rèn)同。

第二，人員基礎(chǔ)。企業(yè)要有一支高素質(zhì)的 經(jīng)理人 隊(duì)伍，經(jīng)理人隊(duì)伍的職業(yè)化和專業(yè)化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基礎(chǔ)。企業(yè)要有一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、體系化、制度化的制度管理體系。制度管理體系是企業(yè)管控的依據(jù)，管控工具是企業(yè)制度管理體系的濃縮和精華。

第四，制衡基礎(chǔ)。企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制要非常強(qiáng)勢(shì)，監(jiān)督部門要有較強(qiáng)的專業(yè)能力。監(jiān)督機(jī)制和監(jiān)督部門可以確保企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)處于可控范圍，企業(yè)員工的不良現(xiàn)象和不良行為在機(jī)制上處于可控。

當(dāng)企業(yè)具備以上四個(gè)基礎(chǔ)條件時(shí)，企業(yè)采用相應(yīng)的管控模式，才會(huì)有好的效果。A企業(yè)是珠三角一家處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的規(guī)模企業(yè)，在由傳統(tǒng)制造加工業(yè)向技術(shù)密集型創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，企業(yè)非常注意制度基礎(chǔ)，建立了完善的治理結(jié)構(gòu)，并形成了良好的制衡基礎(chǔ)。但該企業(yè)的企業(yè)文化并沒有統(tǒng)一，原有的務(wù)實(shí)、穩(wěn)健型文化和新的開放、創(chuàng)新型文化形成了激烈的沖突，外加上企業(yè)的 職業(yè)經(jīng)理人 團(tuán)隊(duì)還不夠成熟，導(dǎo)致了企業(yè)出現(xiàn)了激烈的內(nèi)耗，最終企業(yè)原有核心人員大量流失，企業(yè)的實(shí)力大幅下滑。

對(duì)國(guó)內(nèi)不少制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，思想基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)、制衡基礎(chǔ)可以在外力的幫助下迅速的構(gòu)建，但人員基礎(chǔ)卻需要企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的努力。在美的發(fā)展過(guò)程中，20世紀(jì)60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國(guó)人，現(xiàn)在要靠全世界的人才。企業(yè)不同時(shí)期的人才層次是變動(dòng)的，但企業(yè)對(duì)人才的重視卻是不變的。

當(dāng)然，并不是企業(yè)要具備四個(gè)基礎(chǔ)時(shí)才來(lái)搞管控，而是企業(yè)一定要根據(jù)自己的條件個(gè)性化自己的管控。而在個(gè)性化管控中，最需要考察的就是企業(yè)的人才基礎(chǔ)水平。很多咨詢公司管控模式的不落地，大都是忽略了這個(gè)因素。

B企業(yè)是南方某省的大型國(guó)企，資產(chǎn)規(guī)模有幾百億，下屬企業(yè)有幾十家公司，管理水平和層次參差不齊。企業(yè)為理順管控，聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)咨詢行業(yè)排名前三位的某家國(guó)際咨詢公司，咨詢公司按照專業(yè)的理論和方法對(duì)企業(yè)的管控進(jìn)行了梳理，可項(xiàng)目過(guò)后半年，該企業(yè)仍有不少下屬公司中層管理干部對(duì)咨詢公司提供的管控模式一問三不知，企業(yè)高層也對(duì)咨詢項(xiàng)目很不滿意。出現(xiàn)這樣問題的結(jié)果是必然的，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的西醫(yī)方法，雖然可以做到專業(yè)化，但往往缺乏系統(tǒng)思維和系統(tǒng)改變，僅從局部入手導(dǎo)致不了系統(tǒng)效應(yīng)，很難取得理想的療效。

四、制造型企業(yè)搞管控模式的應(yīng)把握的核心思想

對(duì)于如何做管控模式，美的將其概括的總結(jié)為十六個(gè)字“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。

集權(quán)有道，是指企業(yè)在該集權(quán)的時(shí)候，對(duì)于應(yīng)該集中的權(quán)利一定要集中。例如，對(duì)于中小型制造企業(yè)來(lái)講，中高層管理干部的人事管理權(quán)、下屬公司的投資與 戰(zhàn)略管理 、企業(yè)的資金管理等工作，企業(yè)老板一定要抓住，松手就會(huì)亂。

分權(quán)有序，是指一定要有序分權(quán)，而不是盲目分權(quán)。例如，企業(yè)老板給職業(yè)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)權(quán)限下放，應(yīng)該是一步一步的，比如先給3萬(wàn)元權(quán)限，試行一段時(shí)間不出問題再加到10萬(wàn)元權(quán)限，以此類推。

授權(quán)有章，是指按照規(guī)則來(lái)授權(quán)，要做到有章可循。有章，就要要有管控手冊(cè)，可以是職責(zé)權(quán)限規(guī)范手冊(cè)這種形式（單個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體運(yùn)作企業(yè)），也可以是集分權(quán)手冊(cè)（集團(tuán)運(yùn)作或集團(tuán)化運(yùn)作企業(yè)）這種形式，制作成一本，隨用隨翻。國(guó)內(nèi)不少中小型企業(yè)喜歡口頭授權(quán)，往往出了問題，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板扯不清。授權(quán)有章，還要求企業(yè)的各項(xiàng)流程的管控要點(diǎn)都能找到制度的規(guī)定。找不到制度規(guī)定，再精細(xì)的流程也會(huì)失去管控的意義。

用權(quán)有度，是指一定要在授權(quán)的同時(shí)懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。例如，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)的同時(shí)，要有強(qiáng)勢(shì)的財(cái)務(wù)監(jiān)控和審計(jì)監(jiān)察；采購(gòu)和供應(yīng)商管理的工作的分開；出納和會(huì)計(jì)的工作的分開； 薪酬 與 績(jī)效 的分開等等。

五、對(duì)制造型企業(yè)打造管控模式的建議

目前，對(duì)國(guó)內(nèi)不少制造企業(yè)來(lái)講，首要解決的不是管控模式好壞問題，而是有沒有自己的管控模式問題。有了自己的管控模式，接下來(lái)才是改善和提升問題。

一般說(shuō)來(lái)，各種類型的制造企業(yè)都需要打造自己管控模式，單一經(jīng)濟(jì)實(shí)體運(yùn)作的企業(yè)建議搞職責(zé)權(quán)限規(guī)范手冊(cè)，集團(tuán)運(yùn)作或集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)建議搞集分權(quán)手冊(cè)。管控手冊(cè)一般涵蓋以下內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃管理、研發(fā)管理、知識(shí)管理、投資管理、 銷售管理 、制造管理、 財(cái)務(wù)管理 、 人力資源 管理、審計(jì)監(jiān)察管理、法務(wù)管理、IT管理、制度管理、體系管理、行政后勤管理、企業(yè)文化管理、對(duì)外關(guān)系管理等。企業(yè)的管控手冊(cè)，一般要結(jié)合企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行年度的調(diào)整。

企業(yè)管控模式的打造是一件系統(tǒng)工程，需要企業(yè)深入的思考自己的基礎(chǔ)條件，需要企業(yè)牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企業(yè)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況進(jìn)行個(gè)性化的開發(fā)。在開發(fā)的過(guò)程中，要找到合適的標(biāo)桿，要推行過(guò)程中要循序漸進(jìn)的改善。特別要提醒的是：企業(yè)管控模式是為了用的，是為了方便企業(yè)運(yùn)作的，切忌盲目照搬，切忌不加試驗(yàn)的大力推廣。