杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)荣Y源，是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

隨著日本經(jīng)濟的低迷，日本汽車市場也陷于長期衰退之中，然而豐田汽車卻在日益激烈的競爭中繼續(xù)保持利潤增長，最近更提出“世界第一”的宣言，宣稱要達(dá)到全世界汽車 銷售 總量的15%，顯示了其邁向世界頂點的決心。

豐田2002年第一季財報顯示，豐田的凈利為3523億日元(29.1億美元)，較2001年同期增長了1倍多，而銷售額則上升了20%。環(huán)視對手，豐田在第一季度營業(yè)毛利率為9.8%，超過了本田的8.8%，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了美國三大汽車制造廠的營業(yè)毛利率：通用為3.7%，福特為1.6%，克萊斯勒為 4.8%。豐田是如何做到這些的呢？

我以為，豐田繼續(xù)保持增長的關(guān)鍵，不僅是著重于降低生產(chǎn)成本，而是更強調(diào)如何提高整體競爭力。諸如美國三大汽車制造商，越來越依賴于折扣來維持銷售，對于豐田而言，這可能是短視而無利潤的做法。他們提出了“UMR計劃”(United Manufacturing Reform Plan)，用來強化汽車基干零件的設(shè)計開發(fā)能力，提高效率。豐田投入百億日元預(yù)算開發(fā)引擎設(shè)計軟件，目的是使生產(chǎn)引擎設(shè)備小型化、作業(yè)工程簡單化，并且貫徹生產(chǎn)一體化，在工廠透過中心看板就可以掌握所有汽車制程進(jìn)度。

由于豐田追求高效率的制造和汽車開發(fā)能力，其零件成本只占汽車總成本的1/20，而銷售一臺5000美元的汽車，成本只需2000美元，無形中大大提升了利潤。

豐田保持增長的基礎(chǔ)是變革的決心、講究效率的意志力，是豐田汽車領(lǐng)導(dǎo)者如名譽會長豐田章一郎等人所倡導(dǎo)的 企業(yè)文化 。所以，當(dāng)我聽到豐田對于今年(2003年3月止的會計年度)再次創(chuàng)造高利潤的紀(jì)錄表示很有信心時，一點都不訝異！

日前，豐田社長張富士夫(Fujio Cho)獲選為美國《商業(yè)周刊》（2003/1/13期）世界15位最杰出 經(jīng)理人 之一，因為豐田是日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元，2001/4～2002/3)的企業(yè)。在日本經(jīng)濟被人形容為“處在黑洞猶看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有相當(dāng)?shù)浞兜囊饬x與價值。 張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)藩籬，引進(jìn)“豐田式的 生產(chǎn)管理 ”。 那么，豐田生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則是什么呢？我特別歸納如下：

建立看板體系就是重新改造流程，改變由經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而重視顧客的需求，由后面的工程人員藉由看板告訴前一項工程人員的需求(比方需要多少零件、何時補貨等等)，亦即逆向控制生產(chǎn)數(shù)量的 供應(yīng)鏈 模式。這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是能提高流程的效率。 強調(diào)實時存貨 依據(jù)顧客的需求，生產(chǎn)必要的東西，在必要的時候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在20世紀(jì)80年代就已經(jīng)為美國企業(yè)所用，并有很多成功案例。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化 豐田對生產(chǎn)的內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，比如裝輪胎和引擎需要幾分幾秒等等。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)了更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

杜絕浪費和模糊 杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量、運輸?shù)荣Y源，是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。豐田要求每個員工在每一項作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)問為什么(Why)，然后想如何做(How)，即“5W1H”，并確認(rèn)自己以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

生產(chǎn)平準(zhǔn)化 平準(zhǔn)化指的是“取量均值性”。假如后一個工程生產(chǎn)作業(yè)的取量變化大，則前一個作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，由此造成庫存浪費。豐田要求各生產(chǎn)工程的取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平準(zhǔn)，降低庫存與生產(chǎn)浪費。

活人、活空間在對流程進(jìn)行不斷改善的過程中，豐田發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)量不變的情況下，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間可以做靈活的運用。人員也是一樣，假如一個生產(chǎn)線上有6個人，在組裝時抽掉1個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由6個人變成5個人，原來那個人的工作被其他5人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”，以創(chuàng)造最高價值。

養(yǎng)成自動化習(xí)慣 這里的自動化不僅僅包括機器，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這也是企業(yè)的責(zé)任。藉由生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵，成立豐田學(xué)院（Toyota Institute），讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越來越快，動作越來越精確。