把類似的產(chǎn)品或服務組合起來形成價值流。
    
    我們在談到價值流時，都是假定價值流已經(jīng)存在。事實上流程可能相當雜亂且不連續(xù)，使得價值流的概念失去意義。因此，精益運營系統(tǒng)的第一個原則，就是必須以類似產(chǎn)品組合起來形成的價值流為基礎。
    
    產(chǎn)品的確切組合方式需視各個企業(yè)的實際情況而定，但標準應該包括需求模式、產(chǎn)品特點以及工藝路線。許多時候，利用產(chǎn)品和工藝來分類就能比較容易地界定出價值流，比如一家減震器的制造商有兩個價值流，其劃分依據(jù)是流程下半部分需要不同設備提供的兩種不同技術(shù)。
    
    在其他情況下，用產(chǎn)品劃分不是那么清楚。比如有家化妝品工廠重新安排了運營系統(tǒng)，一條價值流負責生產(chǎn)固定產(chǎn)品，另一條價值流則負責需求特點完全不同的促銷品。在服務業(yè)需要有創(chuàng)意的思維來識別價值流。以旅館為例，價值流的界定可能依照顧客需求來劃分，例如住宿、餐飲和娛樂。這樣劃分可能需要改變流程設計與資源分配。比如說，支持住宿（例如洗衣服務）的物流就要與支持餐飲（訂餐和送餐）的物流分開處理。
    
    使價值流從頭到尾都要順暢
    
    企業(yè)建立了價值流以后就要設計自己的運營系統(tǒng)，以確保從價值流的起點到終點把價值順暢地交給顧客。許多時候，“價值”可能指一臺汽車或是一條面包等產(chǎn)品。價值流的配置，應該確保產(chǎn)品能在最短的交貨周期內(nèi)完成定購、生產(chǎn)與交貨。
    
    就實際而言，這意味著要盡量讓價值流擁有專用設備，以免流程因為必須共用設備而中斷。一旦價值流中斷，生產(chǎn)流程就會延遲，而庫存就會增加。雖然共用設備有時不可避免（尤其是昂貴或復雜的設備），不過通常共用設備的原因，錯誤地試圖降低單位成本，而不是去努力優(yōu)化總成本。設備共用本身就有成本，在共用資源過程中所出現(xiàn)的瓶徑問題就是很好的證明。雖然把設備和資源分配給單一價值流可能會使投資額增加，不過由于可以降低庫存、縮短交貨周期和減少質(zhì)量風險，因此長期來看往往更具成本效益。
    
    維持價值流流暢還有一個隱含的目的，那就是把價值流中所可能發(fā)生的漏損降到最低。困難之處在于如何建立一個可以同時增加價值和消除漏損的有效流程。以價值流中過多庫存所造成的漏損為例，這可能是因為作業(yè)員囤積庫存，以防不可靠的機器隨時出狀況。如果機器可靠性提高，那么作業(yè)員就不需要累積過量庫存，而漏損也就能夠得到防堵。
    
    要把產(chǎn)品或服務送到顧客手上，必須結(jié)合三種流動：
    
    物料流（material flow）是原材料經(jīng)過各個流程轉(zhuǎn)變，最后交到顧客手上的整條路徑。
    
    信息流(informatioa flow)是顧客需求或定單沿供應鏈得到溝通的過程。通過讓每個流程了解下一步該做什么，信息流可推動企業(yè)運營系統(tǒng)確保把正確的產(chǎn)品或服務在正確的時間送達正確的地點。
    
    人員流(people flom)是人員在流程內(nèi)與流程間的移動。人員流包括把人員分配到各價值流，以及在價值流之內(nèi)人員使用設備的方式。
    
    這三種流動必須同時加以優(yōu)化，雖然通常來說很困難。以某電信公司為例，該公司想改善修理故障電話線的流程?？头行慕拥綀笮奚暾堉?，必須傳給負責診斷故障、規(guī)劃工作和進行維修的小組。確保信息流實時順暢流動，維護數(shù)據(jù)的完整性，是創(chuàng)造出有效的端對端流程之關(guān)鍵所在。進行維修的現(xiàn)場技工（即人員流）的工作量與調(diào)度，是決定故障維修周期和人員生產(chǎn)力的要素。物料也需有效率地流動才能確?，F(xiàn)場小組始終擁有維修所需的工具與零件，并確保企業(yè)不會因為持有非必要庫存而造成負擔。

    在流動的斷點建立產(chǎn)品拉動系統(tǒng)
    
    在諸如零售與裝配等行業(yè)，價值流難免會在運營過程中中斷。究其原因可能是因為一個流程必須要用到多個價值流共用的昂貴設備，比如油漆設備，或者因為價值流并非依據(jù)能夠事先決定的流程，而是依據(jù)人與人之間極為多變的互動來組織的，比如租車。這種情況下所產(chǎn)生的價值流就不太確定，其流動易受偶然中斷的影響。要把中斷而造成的損失降到最低，最好的辦法是采用“拉動式”的方法來管理流動的調(diào)節(jié)。
    
    供方是企業(yè)價值流程中的一個很重要的環(huán)節(jié)，也是容易形成斷點的環(huán)節(jié)，比如耽誤交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等直接影響企業(yè)價值流的順暢。解決這個問題就要采用“拉動”的原則，客戶拉動企業(yè)，企業(yè)拉動供方，比如計劃的準確性、標準的明確性、評估與考核等。同樣在產(chǎn)品生產(chǎn)的內(nèi)部流程中，每個工序和每個工位也是相關(guān)價值流的節(jié)點，要使這些節(jié)點不至于成為流程的斷點也要采用“拉動”的原則，比如拉動式計劃、后工序拉動前工序，后工序評價考核前工序等。“拉動”是精益管理思想的關(guān)鍵。
    
    彈性運營以符合顧客需求
    
    前述三項精益原則，處理的都是一個較大的課題：如何配置資產(chǎn)與資源來創(chuàng)造通暢的物料流。不過首要問題其實應該是如何最好地把顧客需求導入價值流，而這也是精益運營企業(yè)彼此分出高下之分。創(chuàng)造流暢的流動本身不會形成精益系統(tǒng)，因為顧客需求并不是固定的。
    
    真正的絕招并不是針對既定的顧客需求來優(yōu)化流程，而是要創(chuàng)造出一個自我校正的運營系統(tǒng)，能以最少的資源與配備成本適應顧客需求。精益運營企業(yè)應該能盡其所能滿足顧客需求，而它所采取的行動或推出產(chǎn)品特色不會陡然增加成本而無價值產(chǎn)生。這需要企業(yè)對顧客需求有真正的了解，并能靈活調(diào)整規(guī)模與步調(diào)，以追隨顧客需求而動。
    
    拉動原則往往被具體轉(zhuǎn)化為看板工具，而通過彈性運營來滿足顧客需求的原則常常是通過節(jié)拍時間的概念來表達。如果價值流不必處理不連續(xù)的單位，或是處理量很大時，比如在化工廠或是煉油廠，那么節(jié)拍時間的概念就需要修正。比方說，化工廠的產(chǎn)品組合必須要能盡量符合要求，即便實際生產(chǎn)率是由化學過程或設備因素所決定。
    
    季節(jié)性很強的市場會帶來不同的挑戰(zhàn)。以冰激凌制造商為例，其運營系統(tǒng)必須要找出彈性生產(chǎn)的方法，以適應顧客需求的大起大落。比如在高峰時間找臨時工，或者讓員工在夏天加班，把工時累積起來到冬天休假。
    
    在零售行業(yè)運營系統(tǒng)則要能應付午餐時間的需求高峰，在高峰時段必須有具備多種技能的員工來處理面向客戶的交易，等到高峰期過后這些人員才又回到后臺的崗位。
    
    在節(jié)點導入確定顧客需求的信息，在流程的越后面導入越好
    
    通過集中規(guī)劃或排程職能來管理運營，就像管理中央控管的經(jīng)濟體一樣，理論上可行，但實際上卻很少可行，因為要適時管理各種變動并不容易。集中式系統(tǒng)有賴于幾條基本假設，一旦這些假設發(fā)生問題（比如交貨延誤、一批零配件存在缺陷、機器發(fā)生故障），那么系統(tǒng)狀況會很快惡化，導致排程越依賴個別干預而非集中式系統(tǒng)的惡性循環(huán)。
    
    精益系統(tǒng)有什么不同哪？精益系統(tǒng)會導入能確定顧客需求的信息，以避免中央計劃經(jīng)濟或大批量生產(chǎn)的過剩和短缺問題。其關(guān)鍵是在流程中接近價值流的節(jié)點導入信息，而不是在價值流的每一節(jié)點或遠離價值流的節(jié)點導入信息。之后，把所有其他流程都通過導入點與信息相連接，這樣生產(chǎn)與需求間的具體連接就建立起來了，這是能辦的到的，因為控制生產(chǎn)速度的節(jié)拍時間本身就是由實際需求所決定的。
    
    一旦導入了確定顧客需求的信息，系統(tǒng)便有了依據(jù)，能在價值流中拉動產(chǎn)品和服務。但實際上所用的機制則視運營生產(chǎn)周期與顧客交貨周期的差異而定。如果前者比較短，那么產(chǎn)品就按定單來生產(chǎn)；如果較長，則按庫存來生產(chǎn)。

    以標準化運營打下彈性的基礎
    
    有人認為精益是一種高度標準化的工作方式，把員工看成機器里的齒輪，不適合特別復雜或波動的工作，這是一種錯誤認識。正好相反，標準化是為實現(xiàn)真正的彈性打下基礎的必要步驟，它為員工帶來了培養(yǎng)新技能的機會，讓他們享受更多姿多彩的工作。
    
    以網(wǎng)球場球童處理波動的方式為例，他們服務的“顧客需求”是出界的網(wǎng)球，這是不可預測的，不過球童卻有辦法對付，因為他們有一套標準流程。這套流程規(guī)范了從球童在球場上的位置到網(wǎng)球的取回和交換方式等一切相關(guān)活動。球童受過培訓之后，就可以自己做出決定，而不是尋求上級指示。他們可以在身價非凡的國際網(wǎng)球明星身邊若無其事地做自己的工作，既不會造成球員分心，也不會擋了球員的路。
    
    精益環(huán)境也很類似。只要能夠讓員工獲得適當培訓，并被賦予維持標準的責任，那么標準就能創(chuàng)造彈性。但是如果缺乏詮釋的自由度，那么標準化就會淪為種種限制。運營標準可確保最安全有效的工作方式被確定下來并重復采用，這對大家都有好處，顧客會得到更好更一致的質(zhì)量；股東會因為生產(chǎn)力提高而獲利；員工則有清楚安全的程序可遵循，運營標準還可以大大降低新產(chǎn)品引進或流程變更的相關(guān)風險。
    
    就最基本的層面來說，工作無論由睡去完成，標準能確保任務以同樣的方式完成。標準也為培訓提供了基礎，為改善提供了基準。標準應被視為靈活的文件，應由運用標準的工作小組來持續(xù)更新。一旦流程改善，標準也應更新以跟上變化的情況，而新標準也就成了持續(xù)改善的基礎。
    
    標準化是精益管理的關(guān)鍵，是確保工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量的有效途徑。令人痛心的是國人對標準化抱有很大的誤解甚至厭惡，根據(jù)本人多年從事精益管理咨詢的經(jīng)歷，標準化是中國企業(yè)的嚴重缺陷。一提起標準，很多人就誤解成死板、約束，不愿意編寫標準或者有了標準也不按照執(zhí)行。中國的文化和社會環(huán)境也影響到國人不重視標準，中國人很聰明也很擅長多變，但在現(xiàn)代社會這些不是優(yōu)點，反而是嚴重的缺陷，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營狀況和國家實力與國外對比就足以說明這個問題。
    
    盡可能在靠近異常發(fā)生點處發(fā)現(xiàn)并消除異常狀況
    
    精益運營的最后一個原則與質(zhì)量管理有關(guān)。在豐田汽車工廠中裝配線員工若發(fā)現(xiàn)無法在正常工作周期內(nèi)解決的問題，則有權(quán)停下整條生產(chǎn)線。在這種資本密集度極高的環(huán)境中，停止生產(chǎn)的成本是很高的，但是豐田認為產(chǎn)生次品的成本更高。不僅如此，豐田相當信任一線員工對于質(zhì)量問題的判斷。在其他企業(yè)中，產(chǎn)品缺陷通常以兩種方式處理，其一就是把質(zhì)量專責小組叫來調(diào)查問題所在，并決定如何處理；其二則是把質(zhì)量問題層層上報，直到有人有責任或勇氣來處理問題。采用這兩種方式，從問題被發(fā)現(xiàn)到得到處理都會經(jīng)過較長時間，而在此期間可能還會繼續(xù)生產(chǎn)出有缺陷的零配件。
    
    精益運營正好相反，異常情況一發(fā)生就會被發(fā)現(xiàn)，如果可能的話流程就會停止，直到根本原因被確定并得到控制之后流程才會重新啟動。這就迫使組織把問題解決能力制度化，并推動組織轉(zhuǎn)向持續(xù)改善。這樣嚴格的流程對顧客大有好處，因為它可以消除有缺陷的產(chǎn)品與服務、縮短交貨周期并降低成本。