惠普公司在一個(gè)主要零售商那里檢查打印機(jī)銷售情況時(shí)發(fā)現(xiàn)這個(gè)零售商的銷售隨著時(shí)間波動(dòng)，而當(dāng)他們檢查這個(gè)零售商的訂單時(shí)發(fā)現(xiàn)訂單的波動(dòng)幅度比其銷售的波動(dòng)幅度還要大。更讓他們吃驚的是，公司打印機(jī)生產(chǎn)部向物料供應(yīng)部提供的訂單的波動(dòng)比前兩者的波動(dòng)都大。這就是所謂的“牛鞭”效應(yīng)。

 

 

 

     “牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因是需求信息在沿著供應(yīng)鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。企業(yè)的產(chǎn)品配送成為被零售商所夸大的訂單的犧牲品；反過來它又進(jìn)一步夸大了對(duì)供應(yīng)商的訂單。 “牛鞭”效應(yīng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈中產(chǎn)生過多的庫存。有關(guān)研究表明在整個(gè)供應(yīng)鏈中，從產(chǎn)品離開制造商的生產(chǎn)線至其到達(dá)零售商的貨架，產(chǎn)品的平均庫存時(shí)間超過100天。被扭曲的需求信息使供應(yīng)鏈中的每個(gè)個(gè)體都相應(yīng)增加庫存。有關(guān)報(bào)告估計(jì)，在美國就有300多億美元沉積在食品供應(yīng)鏈中，其它行業(yè)的情況也不相伯仲。“牛鞭”效應(yīng)還導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)預(yù)測差。由于無法及時(shí)處理積壓訂單，增加了生產(chǎn)計(jì)劃的不確定性，如過多地修訂計(jì)劃，增加補(bǔ)救措施的費(fèi)用、加班費(fèi)用和加快運(yùn)輸費(fèi)用等。

 

     1．更新需求預(yù)測 為了安排生產(chǎn)進(jìn)度，計(jì)劃產(chǎn)量，控制庫存和計(jì)劃物料需求，供應(yīng)鏈中的企業(yè)通常都會(huì)預(yù)測產(chǎn)品需求。而預(yù)測通常是基于企業(yè)直接接觸的顧客的購買歷史進(jìn)行的。當(dāng)下游企業(yè)訂購時(shí)，上游企業(yè)的經(jīng)理就會(huì)把這條信息作為將來產(chǎn)品需求的信號(hào)來處理?；谶@個(gè)信號(hào)，上游經(jīng)理會(huì)調(diào)整需求預(yù)測，同時(shí)上游企業(yè)也會(huì)向其供應(yīng)商增加訂購，使其作出相應(yīng)的調(diào)整。因此，這種需求信號(hào)的處理是“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因。

 

    2．批量訂購 在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向上游企業(yè)訂貨，并且會(huì)對(duì)庫存進(jìn)行一定程度的監(jiān)控。由于入庫的物料在耗盡以后，企業(yè)不能馬上從其供應(yīng)商那里獲得補(bǔ)給，因此，企業(yè)經(jīng)常都會(huì)進(jìn)行批量訂購，在再次發(fā)出訂購之前保持一定的存貨。運(yùn)輸費(fèi)用高也是阻礙企業(yè)頻繁訂貨的障礙之一?？ㄜ嚌M負(fù)荷載重時(shí)，單位產(chǎn)品運(yùn)輸成本最低，因此當(dāng)企業(yè)向供應(yīng)商訂購時(shí)，他們都會(huì)傾向大批量訂貨以降低單位運(yùn)輸成本。 通常供應(yīng)商難以處理頻繁的訂購，因?yàn)樘幚磉@些訂貨所消耗的時(shí)間與成本相當(dāng)大。寶潔公司估計(jì)，由于訂購、結(jié)算和運(yùn)送系統(tǒng)需要人手運(yùn)作，處理每筆訂貨的成本大約在35到75美元之間。若企業(yè)的顧客都采用定期訂購模型，則會(huì)導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生；如果所有顧客的訂購周期均勻分布，那么“牛鞭”效應(yīng)的影響就會(huì)最小。然而，這種理想狀態(tài)極少存在。訂單通常都是隨機(jī)分布，甚至是相互重疊的。當(dāng)顧客的訂貨周期重疊時(shí)，很多顧客會(huì)在同一時(shí)間訂貨，需求高度集中，從而導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)高峰的出現(xiàn)。

 

    3．價(jià)格波動(dòng) 價(jià)格波動(dòng)會(huì)促使提前購買。制造商通常會(huì)進(jìn)行周期性促銷，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、優(yōu)惠券等，這些優(yōu)惠實(shí)質(zhì)上是一種間接的價(jià)格優(yōu)惠。制造商的價(jià)格優(yōu)惠會(huì)促使其分銷商提前購買日后所需的產(chǎn)品，而提前購買的結(jié)果是顧客所購買的數(shù)量并不反映他們的即時(shí)需求，這些批量足以供他們將來一段時(shí)間使用。 這種促銷對(duì)供應(yīng)鏈來說可能會(huì)成本很高。當(dāng)制造商的價(jià)格處于低水平時(shí)(通過折扣或其它促銷手法)，顧客常會(huì)購買比自己實(shí)際所需要大得多的數(shù)量；當(dāng)制造商的價(jià)格恢復(fù)正常水平時(shí)，顧客由于有足夠庫存，因此在其庫存消耗完之前，他們不會(huì)再購買。結(jié)果，顧客的購買模式并不能反映他們的消耗／消費(fèi)模式，并且使其購買數(shù)量的波動(dòng)較其消耗量波動(dòng)大，從而產(chǎn)生“牛鞭”效應(yīng)。

 

     4．限量供應(yīng)和短缺博弈 當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，制造商常根據(jù)顧客訂購的數(shù)量按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng)，客戶會(huì)在訂購時(shí)夸大實(shí)際的需求量；當(dāng)供不應(yīng)求的情況得到緩和時(shí)，訂購量便會(huì)突然下降，同時(shí)大批客戶會(huì)取消他們的訂單。對(duì)潛在的限量供應(yīng)進(jìn)行的博弈，會(huì)使顧客產(chǎn)生過度反應(yīng)。這種博弈的結(jié)果是供應(yīng)商無法區(qū)分這些增長中有多少是由于市場真實(shí)需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供應(yīng)而虛增的，因而不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實(shí)信息。 如何解決“牛鞭”效應(yīng) 了解“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因能幫助經(jīng)理人員制定有效的策略來減少它的影響。在不同行業(yè)中，某些富有革新精神的企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們可以通過與供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商共享信息、相互協(xié)調(diào)和調(diào)整計(jì)劃來控制“牛鞭”效應(yīng)。

 

 

    1．避免使用多種方法更新需求預(yù)測 避免重復(fù)處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個(gè)方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的需求信息。這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來更新他們的預(yù)測。例如，計(jì)算機(jī)制造商會(huì)要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去。雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多?，F(xiàn)在IBM、惠普和蘋果等公司在合同中都會(huì)要求其零售商將這些數(shù)據(jù)反饋回去。 供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)來進(jìn)行預(yù)測。由于使用的預(yù)測方法和購買習(xí)慣的不同，他們?cè)谙蛏嫌纹髽I(yè)訂購時(shí)，仍會(huì)導(dǎo)致訂單的一些不必要的波動(dòng)。使用電子交換系統(tǒng)能使上游企業(yè)了解下游企業(yè)的需求和庫存信息，并對(duì)下游企業(yè)進(jìn)行再供應(yīng)。相應(yīng)地，下游企業(yè)就成為供應(yīng)鏈中積極的一員。 另一種方法是繞過下游企業(yè)來獲得有關(guān)信息。例如，戴爾計(jì)算機(jī)就繞過傳統(tǒng)的分銷渠道，直接面向消費(fèi)者銷售其計(jì)算機(jī)，這樣戴爾公司就可以直接了解其產(chǎn)品的需求模式。最后，正如前面所提到的，供應(yīng)時(shí)間過長也會(huì)夸大“牛鞭”效應(yīng)。因此，提高經(jīng)營效率能夠大大降低由于更新多種預(yù)測數(shù)據(jù)所導(dǎo)致的需求變動(dòng)幅度。

 

    2．打破批量訂購 由于批量訂購會(huì)產(chǎn)生“牛鞭”效應(yīng)，因此企業(yè)應(yīng)調(diào)整其訂購策略，實(shí)行小批量、多次訂購的采購或供應(yīng)模式。企業(yè)偏好大批量、低頻率采購策略的原因是采購成本、運(yùn)輸成本高昂。事實(shí)上，即使通過EDI可以使訂購成本大大下降，但訂購的效率仍會(huì)受滿負(fù)荷與否所限制?，F(xiàn)在，很多制造商都鼓勵(lì)其分銷商同時(shí)訂購多種不同的產(chǎn)品。這樣貨車一次就可從同一制造商那里滿載多品種的產(chǎn)品，而不是滿載同一品種。這樣對(duì)每一產(chǎn)品來說其訂購的頻率大了，發(fā)送的頻率不變，但仍可獲得運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性。例如寶潔公司對(duì)愿意進(jìn)行混合訂購的顧客給予折扣優(yōu)惠。 使用第三方的物流公司也可使小批訂購實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)可以通過把臨近供應(yīng)商的貨物聯(lián)合運(yùn)輸來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而無須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次大批訂購。雖然這樣會(huì)增加額外的處理費(fèi)用和管理費(fèi)用，但只要所節(jié)省的費(fèi)用比額外的費(fèi)用大，聯(lián)合運(yùn)輸還是值得的。

 

     3．穩(wěn)定價(jià)格 控制由于提前購買或轉(zhuǎn)換而引起的“牛鞭”效應(yīng)的最好方法是減少對(duì)批發(fā)商的折扣頻率和幅度。制造商可通過制定穩(wěn)定的價(jià)格策略以減少對(duì)提前購買的激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行地區(qū)性促銷時(shí)，某些零售商會(huì)在該地區(qū)進(jìn)行大量采購，然后再把這些產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)?；诨顒?dòng)的成本核算系統(tǒng)能精確計(jì)算庫存、特殊處理和運(yùn)輸?shù)瘸杀?，因此，這種系統(tǒng)能幫助企業(yè)實(shí)行天天低價(jià)的價(jià)格策略。

 

     4．消除短缺情況下的博弈行為 面臨供應(yīng)不足時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進(jìn)行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止顧客為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購量。通用汽車長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。 在供不應(yīng)求時(shí)，客戶對(duì)制造商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈行為就很容易出現(xiàn)。與顧客共享生產(chǎn)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕顧客的憂慮，從而減少他們參與博奕。但是，共享這些信息并不能完全解決問題。某些制造商會(huì)在銷售旺季來臨之前幫助顧客做好訂購工作，這樣他們就能更好的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進(jìn)度以滿足產(chǎn)品的需求。此外，制造商給零售商的退貨政策也會(huì)鼓勵(lì)博奕行為。缺乏懲罰約束，零售商會(huì)不斷夸大他們的需求，在供給過剩的時(shí)候再退貨或取消定單。