一、背景

由于政府的鼓吹，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)進入了類似“上山下鄉(xiāng)”的癲狂狀態(tài)。剛吃完“主席套餐”，人們又爭相喝“總理咖啡”，滿大街都是想要改變世界的創(chuàng)業(yè)者，販賣創(chuàng)業(yè)的咖啡廳也越來越多。

CEO一多，干具體活的人自然不夠了。于是創(chuàng)業(yè)外包一片紅火。傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的加入，更把創(chuàng)業(yè)外包的需求推向空前。

然而創(chuàng)業(yè)外包市場由于甲乙雙方的糟糕表現(xiàn)，已經(jīng)變成了一個甲方無理要求、乙方坑蒙拐騙、雙方相互扯皮、市場沒有贏家的局面。10個項目外包出去，最終上線當成產(chǎn)品運營的，不到3個。什么原因，下面開始分析。

二、風險分析

從根本來說，創(chuàng)業(yè)和外包是對立的。創(chuàng)業(yè)，做的是產(chǎn)品，用戶體驗是必備因素；而外包，首先追求的是功能，用戶體驗是次要的。IT外包的產(chǎn)生，原本解決的就是功能、流程和信息化問題，做的不是創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品。

換個角度，我們常聽說產(chǎn)品是創(chuàng)業(yè)者的孩子，那孩子的出生和成長，自然就不該由外人代勞。

對風險我們是這么定義的，所有可能造成發(fā)包方和接包方無法共贏的因素，都是項目外包潛在的風險。

從風險的來源上簡單分類，包括來自發(fā)包方的風險、來自接包方的風險和來自雙方協(xié)作問題的風險。

1、來自發(fā)包方的風險

創(chuàng)業(yè)者甲方找外包，總希望“找個靠譜的團隊”。但是如果甲方自身不靠譜，外包出去，不僅可能會給乙方帶來損失，同時也是創(chuàng)業(yè)項目發(fā)展的隱患。甲方不靠譜的行為包括：

坑1：有一個idea就認為萬事俱備，只缺一個寫代碼的，開發(fā)起來很簡單

嚴格來講，只有idea的還不算真正開始創(chuàng)業(yè)。大多數(shù)人在咨詢了一圈外包之后就放棄了，或者少量投入之后不了了之。許多創(chuàng)業(yè)者不知道從idea到能開始寫代碼之間，還有巨大的工作量要做。

對那些“只缺一個寫代碼的”的發(fā)包方，有經(jīng)驗且靠譜的接包方一般都會婉言拒絕，因為陪這類創(chuàng)業(yè)者耗不起。而有這種認知的創(chuàng)業(yè)者，其實也最容易受騙。

因為他們沒有能力篩選合適的接包方，易受報價高低和接包方的銷售能力的影響，并且不清楚外包交付的結果是什么，無法鑒別交付質量的好壞（創(chuàng)業(yè)者有風險），也沒有技術使用能力，項目完成后脫離接包方就沒法把控。

坑2：架構宏偉，功能貪多求全，多個產(chǎn)品端同步開發(fā)

這種觀念通常會在傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者身上出現(xiàn)。在參考了很多應用之后，他們提出一個非常宏偉的構想，網(wǎng)站、APP和微信全都做。很多人甚至還自己寫了一個“描述功能”文檔來尋找外包。文檔中通常用諸如“平臺”、“大數(shù)據(jù)分析”、“統(tǒng)一管理”這些宏觀的詞匯來描述。

接包方要建議減少功能那是不行的，以為每一個功能都是，創(chuàng)新的亮點，是核心競爭力。對于這樣的甲方，接包方要么報一個高價，要么說服甲方分階段開發(fā)。如果說服不了就只能拒絕了。高價承接項目的，及時能順利交付，產(chǎn)品上線，一般的創(chuàng)業(yè)者也沒辦法順利運營。因為這種項目超出了他們的服務能力和運營能力，很多功能屬于對用戶的“過度承諾”。

坑3：以甲方自居，認為花錢后什么都不用管，接包方應全權負責

產(chǎn)品是創(chuàng)業(yè)中最不能省事的一件事，很多創(chuàng)業(yè)者為了省事，把這個工作完全外包給了乙方，并且認為自己出錢就應該得到全方位的服務。在其他市場，這也許沒錯。

但是創(chuàng)業(yè)外包，產(chǎn)品是創(chuàng)業(yè)者的，不是接包方的。接包方全權負責，很難有創(chuàng)業(yè)者滿意的結果。如果創(chuàng)業(yè)者再有以甲方自居的態(tài)度，尤其直接對工程師表現(xiàn)出這種太多，極有可能換來的是接包方撂挑子不干。

坑4：壓低預算，用最少的錢做最多的事情

創(chuàng)業(yè)早期資金有限，很多創(chuàng)業(yè)者的做法是能省則省。這固然可以理解。但是在不能省的地方還想法設法的省，就會埋下隱患。很多接包方為了接項目，不惜報出很低的價格，圖省錢的創(chuàng)業(yè)者再比價選擇。最終雖然確定了合作關系，接包方也會因為“做這個項目不太值得”而不會付出很多熱情。

偏偏這類創(chuàng)業(yè)者甲方在付錢后通常還會想法設法讓乙方多做工作，如讓UI設計師“順便”設計個logo，讓工程師增加個功能。這種情況下，接包方如果是個中小型團隊，很難有好心情做好項目。

坑5：誠信問題

創(chuàng)業(yè)者甲方的誠信問題報延遲付款，拖欠款項，延誤驗收等。甲方一旦出現(xiàn)誠信問題，接包方應暫停工作，減少可能的損失。

2、來自接包方的風險

創(chuàng)業(yè)外包中，接包方因為比發(fā)包方更了解產(chǎn)品設計和技術開發(fā)，因而有更多的主動權。創(chuàng)業(yè)外包市場上的接包方包括兼職個人、兼職團隊、自由職業(yè)者、外包工作室、小型外包公司、大中型外包公司這幾種類型，外包報價通常逐級遞增，外包風險也逐級降低。但是靠譜靠譜，與接包方的類型無直接關系。下面是接包方的一些不靠譜行為。

坑6：什么項目都能做，不問需求先承諾

無論多大的接包方，都會有擅長和不擅長的領域。且不說不同項目的技術實現(xiàn)有多少差異，分別需要什么積累。僅從產(chǎn)品來開，領域不同，產(chǎn)品不同，對產(chǎn)品經(jīng)理的要求也不一樣。而多數(shù)接包方，都不會有不同領域的產(chǎn)品經(jīng)理。

事實上，一般的接包方都只有一兩個產(chǎn)品經(jīng)理，甚至只有項目經(jīng)理。因此什么項目都能做的接包方，更大的可能是什么項目都做得不太好。

坑7：整包項目沒有完整的產(chǎn)品設計和交互設計

其實這點不能算做接包方不靠譜的表現(xiàn)，只能算是一個潛在的風險點，因為絕大多數(shù)的技術開發(fā)接包方，這一點都沒能做得太好。

外包項目沒有產(chǎn)品設計和交互設計，細節(jié)上就“死無對證”。最終交付的產(chǎn)品有沒有用戶體驗的細節(jié)，就完全由接包方的職業(yè)操守來決定了。

許多接包方在與創(chuàng)業(yè)者溝通需求后，很快出大部分的UI設計圖催甲方確認，甲方看到設計圖很漂亮就確認了。做完后才發(fā)現(xiàn)與期望結果相差太遠。因為設計圖沒辦法體現(xiàn)所有細節(jié)。有這樣的案例，創(chuàng)業(yè)者驗收時發(fā)現(xiàn)用戶的登錄密碼是明文顯示的，于是和接包方對峙，接包方以未事先說明且經(jīng)理過甲方確認為由不予修改。

坑8：未充分評估就承接項目，實現(xiàn)過程不與甲方溝通

由于創(chuàng)業(yè)者甲方提出的外包需求通常都不太明確，如果接包方未進行詳細的了解和充分的評估，項目很可能因為存在技術難題或工作量黑洞而失控。

此時雙方如若及時溝通，尚能適時止損，否則項目極有可能爛尾。接包方不主動溝通，也是項目扯皮的主要原因。

坑9：誠信問題

接包方的誠信問題通常表現(xiàn)為謊報案例、謊報團隊實力（包括團隊人數(shù)和資歷）、虛抬報價、多方轉包而不告知甲方、一再延期等。對此甲方應謹慎鑒別，一旦發(fā)現(xiàn)接包方的誠信問題應立即終止合作，及時止損。

3、來自雙方協(xié)作問題的風險

創(chuàng)業(yè)外包中，接包方和發(fā)包方要有很好的協(xié)作才能共贏。大體上，需要雙方協(xié)作的工作有三部分：產(chǎn)品設計的協(xié)作、外包工作范圍和結果的共識以及外包過程中的充分溝通共同管理。三部分工作都會有各自潛在的風險。

坑10：產(chǎn)品設計協(xié)作風險

創(chuàng)業(yè)者需求不明確，項目功能貪多求全

如前所述，這屬于甲方不靠譜的表現(xiàn)，這樣的甲方將極大提高接包方做產(chǎn)品設計的難度，雙方很難協(xié)作出一個好的解決方案。

需求溝通不充分，產(chǎn)品確認不嚴謹

在產(chǎn)品設計階段，創(chuàng)業(yè)者與接包方需要充分溝通，一再進行細節(jié)上的確認。如果接包方給出的是一個大概的產(chǎn)品方案，創(chuàng)業(yè)者也恍恍惚惚的完成了產(chǎn)品確認，最終的交付極有可能不會令創(chuàng)業(yè)者滿意。

坑11：工作范圍和結果未達成明確共識造成的風險

工作范圍不明確

創(chuàng)業(yè)者需要接包方做哪些工作，或者接包方能為創(chuàng)業(yè)者做哪些工作，需要在雙方合作前達成共識。一些不易覺察的工作，例如接包方幫創(chuàng)業(yè)者開通各種賬號、購買域名、備案和配置服務器、對創(chuàng)業(yè)者招聘的員工進行輔導、培訓，產(chǎn)品上線、搜索引擎提交、維護期外的技術咨詢等細節(jié)工作，并非是默認接包方應該做的工作，對此，甲乙雙方需達成共識。

對結果的預期不一致

外包開發(fā)最后交付什么樣的成果，甲乙雙方必須有基本一致的預期，包括交付物、產(chǎn)品功能、技術性能和產(chǎn)品體驗等。

許多外包項目甚至連驗收標準都不具備，乙方覺得沒問題，甲方覺得很失望，項目由此出現(xiàn)扯皮。對此，乙方作為知情方，應在確定合作前了解和管理甲方的預期。

坑12：過程管理風險

工作不分階段，溝通機制不暢，過程管理缺失

在外包開發(fā)的過程中，無論是接包方還是發(fā)包方，都有可能發(fā)生變動。發(fā)包方可能會有需求上的調(diào)整，接包方可能會有人員上和時間上的變動。

如果雙方?jīng)]有通暢的溝通機制，不對過程進行管理，最終結果就會與預期目標有偏差。

三、風險應對辦法

創(chuàng)業(yè)外包是一條充滿各種坑的道路。除了前述風險外，還可能存在合同風險等其他方面的風險，一一羅列，完全可以寫出一篇詳細的行業(yè)風險報告。

列出風險，并不是要將路堵上，而是讓我們在前進的時候能夠繞過那些已知坑。如何繞過，寫下這篇奇長無比的文章對我也是一個嘗試。

知道坑在哪里和能繞過這些坑，就像從一個idea做到到一個真正的產(chǎn)品一樣。