利潤薄如紙！

賣得多，賠得多，不賣或是少賣，又懼怕失掉市場。

當前形勢下，正有越來越多的中國制造業(yè)企業(yè)面臨著以上困局，以至于有人慨嘆，“上帝若要懲罰誰，就讓他去做制造業(yè)好了。”

但是，近80年來，日本這家制造業(yè)企業(yè)卻憑著極致的精益管理，從偏安于一隅的小企業(yè)，躍升為全球汽車產(chǎn)業(yè)巨頭，并造就了“有路必有豐田車”的神話。2016年，更是憑著1017.5萬輛的銷售業(yè)績，連續(xù)第二年全球銷量突破千萬輛大關(guān)。

這家企業(yè)經(jīng)營的秘訣究竟是什么？有人用一句話這樣概括：最會過日子的家族找了幾個更會過日子的管家過出了變態(tài)極致的運營。

雖說有些夸張，但也是很精準。

“針上打擂，拼精細。”認真做好每個細節(jié)，偉大就能不期而至。這里有7條精華，供你參閱。

只生產(chǎn)足夠：藝術(shù)大師總是善于在限制中表達

大野耐一，豐田生產(chǎn)方式（TPS）創(chuàng)始人，被譽為“日本復活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”，其精益管理法受美國超市的啟發(fā)而誕生。

大野指出，客人只買必要的商品，店員業(yè)只補充能賣掉得那部分。這樣一來，就不需要多余的存貨，也不會浪費錢。多余的東西只會白白占用資金。

他一改前人的做法，要生產(chǎn)的產(chǎn)品只要剛好夠就好，“不生產(chǎn)多余的產(chǎn)品”，“不要有庫”。必要的產(chǎn)品，只在必要的時間，生產(chǎn)必要的數(shù)量，做得太多就是浪費。

事實上，藝術(shù)大師總是善于在限制中表達自己（歌德語）。豐田管理的幾位先驅(qū)，實為不折不扣的“藝術(shù)大師”，他們能使生產(chǎn)過程的浪費與成本最小化，并通過可持續(xù)的過程改善，真正做到了“擰干了毛巾里的最后一滴水。”

控制人心：不把員工當豬看

第一線工作者，是最了解問題的專家，大野耐一稱，“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。”

在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。以豐田設(shè)在臺灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，采用率達8成以上，改善提案規(guī)劃14個層級發(fā)放獎金。

錢，并非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，會覺得自己創(chuàng)造了很多過去沒有的價值，把改善變成了習慣。

匠心：人，永是產(chǎn)品的最后一關(guān)

一生只做一件事，窮盡一生磨練一個技能。練物即練心，匠心，可謂是日本人終生的信仰。

那么，豐田的工匠是怎么產(chǎn)生的？這里舉個例子。

豐田北九州工廠的培訓室有三個考核項目非常有趣，據(jù)說每周廠里都會有類似的實際操作考試，以評定一線工人的制造水平到底是在進步還是在退步。

測試A：左手單手（左撇子相反）在一分鐘之內(nèi)折出一只小貓臉；

測試B：將按照直徑大小排列的30個圓柱形積木塊快速碼放進對應的孔狀模具中（隨機排列）；

測試C：在一塊長方形的白色壁板上用噴漆罐噴出均勻且盡量筆直的橫線。

其中，項目A和B同時考察時間和準確度，項目C以考察準確度為主?？此坪唵蔚臏y試到了菜鳥手里，其結(jié)果會慘不忍睹。難怪在豐田的總裝線上，每一道零件組裝工序的時間都被精確到幾秒，甚至零點幾秒。

工匠其實也是練出來的，“如同玩家手中的游戲機，閉著眼都能摸著操作。”一位豐田技師講，熟悉是能工巧匠的必由之路。

人工操作是為了讓人能夠掌握的工序更加精益求精，雖說現(xiàn)在有可替代的機器人，但在豐田，人，永遠是產(chǎn)品的最后一關(guān)。

揪出魔鬼：要問五次為什么

必須把流程中的魔鬼挑出來，這在豐田，是一種精神，不只是管理工具。

例如當機械停止工作時，就要展開如下工作：

為什么機械會停止工作？

因為機械過載，保險絲燒了。

為什么機械會過載？

因為軸承部分沒有被充分潤滑。

為什么軸承部分沒有被充分潤滑？

潤滑油泵沒有吸上來足夠的潤滑油。

為什么沒有吸上來足夠的潤滑油？

因為潤滑油泵的軸承有了損耗，軸承搖搖晃晃。

為什么有損耗？

因為沒有安裝過濾器，進入了粉塵所致的。

這就是豐田著名的“五W”原則：反復問Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么），直到發(fā)現(xiàn)Why（為什么）。

豐田生產(chǎn)方式的改善就是追究到問題的真正原因。如果沒有尋找到真正原因，不僅相同的問題以后還會重復出現(xiàn)，甚至還會產(chǎn)生更大的問題。

追求極致：最可怕的力量

《哈佛商業(yè)評論》曾稱：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。”

讓我們來看看下面一組數(shù)字，你就能感受到：

在臺灣，電子業(yè)的不良率在千分之五到千分之十；在豐田，這數(shù)字的境界是：百萬分之七。

在組件方面，汽車有30000個零件，而信用卡公司處理的消費者申請數(shù)據(jù)只有50項；在往來對象的復雜度上，車廠必須與450家企業(yè)往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）。雖然面對更復雜的組件與往來對象，但豐田制造一部車需要不到100個員工，但是信用卡卻需要150個人；在時間上，豐田10小時能做好一輛車，但信用卡發(fā)卡卻需要4到6天。

也就是說，所有的細節(jié)都被精密計算。以鐵錘敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為，唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間，才有價值。

年輪經(jīng)營：每個人心里一個夢，種桃種李種春風

從2012年到2015年，豐田汽車一直是全球銷量霸主，而在過去的2016年，“霸主”成績雖未能延續(xù)，但其依舊憑著1017.5萬輛的銷售業(yè)績，連續(xù)第二年全球銷量突破千萬輛大關(guān)。

不過，如今，“數(shù)字”增長已不再是豐田發(fā)展的核心。社長豐田章男早在2014年就開始推行“年輪經(jīng)營”的理念，鼓勵豐田人要正確處理好企業(yè)發(fā)展速度和經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)系，不斷穩(wěn)固基礎(chǔ)，立足長遠發(fā)展，注重環(huán)境和諧，像“年輪”一樣扎實成長，企業(yè)才能經(jīng)歷風雨，保持健康發(fā)展。

所謂“每個人心里一個夢，種桃種李種春風”。年輪越密，基礎(chǔ)越牢固。

豐田章男強調(diào)稱，他不會去追求數(shù)字，因為數(shù)字會讓人跑偏。“我們制造汽車的出發(fā)點是什么？是要讓人享受汽車帶來的愉悅，帶來幸福指數(shù)的提高。‘超越你的期待’是豐田一直追求的目標。”

簡單思考，認真執(zhí)行

簡單是高級形式的復雜，豐田做到了這一點。外在形式越簡單的東西，智慧含量就越高，因為它已經(jīng)不在依賴形式，而依靠智慧。

比如，豐田精益模式，表面上看非常簡單，但真正能學到手，并運用出成效的，就全世界范圍內(nèi)也是鳳毛麟角。因為這里面，有組織架構(gòu)、流程體系，物流與轉(zhuǎn)換體系，績效與文化保障體系等諸多的不兼容等等。

再比如，豐田堅持簡單的內(nèi)部溝通，但它的社會網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)復雜。一條不成文的規(guī)則是：豐田的員工互相溝通時必須保持簡單的語言。在做總結(jié)匯報的時候，他們必須單頁紙內(nèi)總結(jié)背景資料、目標、分析、行動計劃和預期的結(jié)果。

與此同時，豐田助長了復雜的社會網(wǎng)絡(luò)，因為它要“每個人都知道一切。”