管理大師諾爾·提區(qū)與華倫·班尼斯在《做對(duì)決斷》提及：“高效能的領(lǐng)導(dǎo)人，甚至在還不知道哪種危機(jī)會(huì)發(fā)生前，就已經(jīng)做好因應(yīng)危機(jī)的準(zhǔn)備。自己做好準(zhǔn)備，也為組織做好準(zhǔn)備，當(dāng)危機(jī)真正發(fā)生時(shí)，能以高效能和高效率來(lái)因應(yīng)。”

　　然而，幾樁危機(jī)處理案例顯示，不要說(shuō)預(yù)應(yīng)式的危機(jī)管理，許多領(lǐng)導(dǎo)人在面對(duì)危機(jī)時(shí)，連危機(jī)處理的心態(tài)與方法都不及格，遑論落實(shí)危機(jī)管理。

　　其一是英國(guó)石油(BP)墨西哥灣漏油事件，CEO海華的危機(jī)處理被專家評(píng)為荒腔走板，先是低估情勢(shì)，遲未提出解決辦法，也不承認(rèn)是因安全程序疏失造成災(zāi)難，因而引發(fā)眾怒。他說(shuō)“我沒(méi)有參與鉆探油井的決策過(guò)程”“決定不是我做的”，更被抨擊為缺乏同理心，撇清責(zé)任，完全沒(méi)有為受害人著想，也因此將下臺(tái)。但在漏油事件發(fā)生前，BP連三年業(yè)績(jī)亮眼，顯見具專業(yè)能力與績(jī)效良好的管理者，未必能妥善處理危機(jī)。

　　再者是臺(tái)塑六輕廠在20天內(nèi)兩次失火，造成居民與農(nóng)民恐慌，臺(tái)塑化似乎應(yīng)有更積極的危機(jī)處理作為。首先，高層負(fù)責(zé)人于第一時(shí)間就應(yīng)以謙卑的心態(tài)向當(dāng)?shù)孛癖娭虑福吘够馂?zāi)是事實(shí)；其次，確實(shí)說(shuō)明失火原因，提出改善配套措施；后續(xù)則徹底檢查，系統(tǒng)性調(diào)查、分析與檢視，預(yù)防再發(fā)，方能安定人心。

　　其三是桃園機(jī)場(chǎng)連續(xù)發(fā)生重挫形象的事件，諸如督導(dǎo)在中控室飲酒作樂(lè)，行李手推車數(shù)量不足又缺乏保養(yǎng) ，被旅客嫌難吃又貴的餐飲，停機(jī)坪移動(dòng)式空橋倒塌，一期航站機(jī)場(chǎng)停車場(chǎng)封閉，未能事前完善引導(dǎo)、加強(qiáng)設(shè)置指標(biāo)，接駁車替代路線引導(dǎo)指標(biāo)繁復(fù)等，再引發(fā)民怨，民航局被評(píng)為不夠用心，危機(jī)處理不及格。

　　當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)于第一時(shí)刻真誠(chéng)面對(duì)，以同理心一肩承擔(dān)責(zé)任，任何猶豫或躊躇，只會(huì)讓危機(jī)火上加油，導(dǎo)致更嚴(yán)重的后果。迅速掌握信息，針對(duì)危機(jī)找出根本原因，提出整體因應(yīng)對(duì)策據(jù)以執(zhí)行，并向社會(huì)大眾、員工及相關(guān)關(guān)系人說(shuō)明，請(qǐng)求諒解與配合。

　　在危機(jī)發(fā)生時(shí)要能立即啟動(dòng)應(yīng)變管理系統(tǒng)與指揮系統(tǒng)，平時(shí)就需擬定具體的危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃，實(shí)地演練，持續(xù)研析改善，調(diào)整出最適的計(jì)劃，確保組織、資源及因應(yīng)程序都已準(zhǔn)備妥當(dāng)，以便危機(jī)發(fā)生時(shí)迅速應(yīng)變。

　　當(dāng)危機(jī)過(guò)后也應(yīng)進(jìn)行事后檢討，探討為什么危機(jī)會(huì)發(fā)生？組織響應(yīng)的優(yōu)缺點(diǎn)為何？學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)是什么？組織流程如何改變以避免危機(jī)再次發(fā)生？讓組織成員共同學(xué)習(xí)，提升應(yīng)變能力。

　　(作者系臺(tái)灣亞太產(chǎn)業(yè)分析專業(yè)協(xié)進(jìn)會(huì)資深顧問(wèn))