恐慌是一種力量非常強(qiáng)大的情緒。散播恐慌是扼殺優(yōu)秀創(chuàng)意的最有效攻擊策略之一。散播恐慌的人會(huì)制造焦慮感，令人們難以甚至無法對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行周到的研究。對(duì)于新創(chuàng)意，一個(gè)非常普遍的、出于恐慌的反對(duì)理由就是：“你和你的計(jì)劃背離了我們的核心價(jià)值觀！”

現(xiàn)在，為辯論起見，我們假定你的計(jì)劃不會(huì)危及貴公司的價(jià)值觀。但是，只要能暗示你的創(chuàng)意會(huì)損害如公司價(jià)值觀一樣神圣的東西，任何蛛絲馬跡都會(huì)成為導(dǎo)致計(jì)劃中止的咒符。突然之間，你在大家面前的形象大打折扣，好像你是在駁斥公司的傳統(tǒng)、精神和根基！你問自己：“這一切是怎么發(fā)生的？”，更重要的是，“我該如何解決？”答案相當(dāng)簡單：立即換個(gè)角度討論，冷靜地向大家解釋說，你的計(jì)劃實(shí)際上恰恰是維護(hù)了公司的價(jià)值觀。

這個(gè)解決方案也許看似明顯，但我專門為此寫了一篇文章，因?yàn)榧词故墙?jīng)驗(yàn)豐富的人士也常常會(huì)忽略這種方法。我們來看一個(gè)例子：幾十年以來，一家區(qū)域電子產(chǎn)品連鎖店（我們稱之為Joe’s）與另一家區(qū)域連鎖店（我們稱之為Bob’s）之間競(jìng)爭異常激烈。出人意料的是，Bob’s提出要收購Joe’s。Joe’s的CEO認(rèn)真考慮了這個(gè)提議，認(rèn)為總的來說，這樁交易實(shí)際上有利于Joe’s的股東、員工和顧客。不過，當(dāng)他把自己的想法分析給員工聽時(shí)，卻吃驚地發(fā)現(xiàn)自己遭遇了“價(jià)值觀異議”。有人講了一個(gè)故事，說是Bob’s據(jù)說曾經(jīng)極其不公正地對(duì)待一位顧客。反對(duì)者指出，Joe’s“永遠(yuǎn)不會(huì)這樣做”，而Bob’s和Joe’s的價(jià)值觀截然不同，并得出結(jié)論說，這樁收購會(huì)危及到Joe’s根深蒂固的信念。那些起初在會(huì)上對(duì)CEO的計(jì)劃點(diǎn)頭稱是的人，現(xiàn)在都緘口不言。攻擊奏效了。

最常見（且無效）的回答，就是不理會(huì)這種擔(dān)憂，認(rèn)為這不過是以偏概全：“這是個(gè)孤立的事件，不具代表性。你很可能在我們這里也能找到一個(gè)令人擔(dān)憂的類似故事。”但是，這種回答不會(huì)起作用，因?yàn)楣粢呀?jīng)在聽眾心中引起了恐慌，而一句合乎邏輯的簡短回答未必會(huì)平息這種恐慌。

另一種更為有效的方法，就是描述這樁收購對(duì)于維護(hù)公司價(jià)值觀來說如何至關(guān)重要。因此，CEO解釋說：“從某種角度來說，你們是對(duì)的。我想，我們大家都非常重視為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但是，無論我們喜歡與否，大型全國連鎖店正在向我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍，他們未必會(huì)跟我們一樣，有這些情感，可他們非常善于競(jìng)爭。他們的規(guī)模龐大，因此購買力強(qiáng)、成本低廉。如我們所見，這些公司可能會(huì)把我們這樣的區(qū)域連鎖店擠出這個(gè)行業(yè)。到那時(shí)，我們才是真正背離了自己的價(jià)值觀。而這樁交易會(huì)提高我們的競(jìng)爭力，這樣我們才有能力維護(hù)自己的價(jià)值觀，今后為客戶提供更好的服務(wù)。”

當(dāng)然，這只是一個(gè)小例子，告訴你當(dāng)別人指責(zé)你的觀點(diǎn)背離了重要的傳統(tǒng)價(jià)值觀時(shí)，你該如何為自己辯護(hù)。關(guān)鍵是先承受這種散播恐慌的攻擊，然后立刻掉頭反擊，說明你的計(jì)劃對(duì)于維護(hù)這些價(jià)值觀是必不可少的。畢竟，你在制定計(jì)劃時(shí)是考慮到這些價(jià)值觀的，對(duì)嗎？