日本核泄漏危機(jī)使全球深刻認(rèn)識(shí)到了核安全問題上存在的盲點(diǎn)，相關(guān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理再一次成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。事實(shí)上，近年來(lái)國(guó)內(nèi)外頻發(fā)因企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不力引發(fā)的事故和危機(jī)，比如，BP石油泄漏事故，三鹿、雙匯等食品安全危機(jī)，多起礦難和空難。

　　我們看到，隨著中國(guó)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)管理的挑戰(zhàn)也日益凸顯。一方面，風(fēng)險(xiǎn)種類和復(fù)雜性不斷增加，除了要應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)的各種風(fēng)險(xiǎn)，還要面對(duì)海外投資、價(jià)值鏈全球化等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)的影響日益加大，一次事故或危機(jī)可能拖垮一個(gè)大型企業(yè)，而成功的風(fēng)險(xiǎn)管理則可為企業(yè)贏得巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，美國(guó)得克薩斯電力公司通過重組應(yīng)對(duì)天然氣價(jià)格的不對(duì)稱性，使股價(jià)翻了兩番；一些中東石油企業(yè)審慎地投資下游和零售資產(chǎn)領(lǐng)域，分散油價(jià)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，加快了從危機(jī)中的復(fù)蘇步伐。

　　在中國(guó)，金融企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面已先行一步，能源企業(yè)緊隨其后。但整體來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理才剛剛起步，許多企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理存在誤區(qū)。比如，有企業(yè)認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是零風(fēng)險(xiǎn)、不出事，因擔(dān)心出事而坐失發(fā)展良機(jī)；或?qū)L(fēng)險(xiǎn)管理狹隘地理解為規(guī)章制度、流程手冊(cè)，花費(fèi)大量資源編寫文件卻收效甚微。

　　其實(shí)，真正的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不是一味追求風(fēng)險(xiǎn)最攜，而是在系統(tǒng)權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)后，合理選擇風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的最佳平衡點(diǎn)，是“自上而下”確保風(fēng)險(xiǎn)選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，“自下而上”確保風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行融入到公司日常運(yùn)作中，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的過程。

　　我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)應(yīng)從三個(gè)方面提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力：

　　首先，應(yīng)自上而下地建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系。具體包括三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，明確企業(yè)將承擔(dān)哪些及多大風(fēng)險(xiǎn)。第二，以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告為指導(dǎo)，將風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)的權(quán)衡融入到公司的5年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、并購(gòu)和重大資本支出等關(guān)鍵決策以及核心業(yè)務(wù)和管理流程中。第三，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層親自倡導(dǎo)，明確風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，幫助全體員工樹立正確的思維和行為，使風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)文化的重要一環(huán)。

　　其次，應(yīng)自下而上地夯實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的基矗要建立和完善風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和監(jiān)督流程，制定詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)政策和規(guī)章，指導(dǎo)員工在日常工作中有效應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，并明確決策權(quán)限和上報(bào)機(jī)制。中國(guó)企業(yè)應(yīng)有的放矢地升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)，比如，細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)的類別和等級(jí)，通過建模量化風(fēng)險(xiǎn)，在投資決策等跨部門流程上打破部門壁壘。

　　此外，應(yīng)積極引進(jìn)最佳做法和工具，著力培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才。應(yīng)積極引進(jìn)國(guó)際上成熟的方法和工具，并結(jié)合中國(guó)國(guó)情和市場(chǎng)情況加以運(yùn)用。

　　企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)型不是靠搞突擊或是靠一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的努力就能完成的，更不是靠簡(jiǎn)單安裝“風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)”或是增加1~2個(gè)管理步驟就能實(shí)現(xiàn)的，而是一個(gè)長(zhǎng)期、艱巨的系統(tǒng)工程。我們建議分三步推動(dòng)中國(guó)企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)型：

　　第一步，通過自上而下的診斷，找出對(duì)企業(yè)有重大影響的5~10項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，明確這些重大風(fēng)險(xiǎn)的主要控制點(diǎn)，建立初步的風(fēng)險(xiǎn)模型和管理層風(fēng)險(xiǎn)儀表盤，并評(píng)估現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理體系的主要差距。

　　第二步，執(zhí)行或改善風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、排序流程；明確總體的風(fēng)險(xiǎn)承受力和戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上確定風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的平衡點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)政策和規(guī)章，并將風(fēng)險(xiǎn)考量納入關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程，如下一個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃、下一個(gè)重要項(xiàng)目決策。

　　第三步，將風(fēng)險(xiǎn)管理的理念拓展到其他關(guān)鍵流程，并將風(fēng)險(xiǎn)管理技能建設(shè)和人才培養(yǎng)融入到人力資源考核、學(xué)習(xí) 和管理體系中。