從籍籍無名者，到一名天下，需要多少時間？不同企業(yè)的答案“各有長短”。也許需要數(shù)十年的篳路藍(lán)縷，也許突飛猛進(jìn)寥寥數(shù)年就可以實現(xiàn)。

    當(dāng)一些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之路上爬行或一步一個腳印前行時，另外一些企業(yè)卻以奔跑或飛翔的速度將同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在背后。與前一種企業(yè)相比，后一種企業(yè)用速度締造了“快品牌”的奇跡。

    所謂快品牌，就是指那些發(fā)展快速、在短短數(shù)年就能夠從默默無聞的企業(yè)迅速成長為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。中國企業(yè)中不乏快品牌，其中一些還是如雷貫耳。雖然身處不同的行業(yè)，卻都以一日千里的速度發(fā)展著或發(fā)展過。

    在“迅速躥紅”的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，萬達(dá)是當(dāng)之無愧的“老大”，用汗血寶馬的速度，跑出了一條上升的直線。1999年萬達(dá)開始放棄足球轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。2年之后的2001年，他的第一個商業(yè)地產(chǎn)項目——長春萬達(dá)廣場誕生。此后不到10年的時間，就發(fā)展成為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，其開發(fā)的萬達(dá)廣場遍布中國數(shù)十個城市，年收入上千億。

    萬達(dá)的一騎絕塵，源于對效率的追求，以速度至上。其整個體系都是建立在快開工、快開業(yè)、快拿地的基礎(chǔ)之上。每一個項目都是以加速度為準(zhǔn)則——從拿地到開業(yè)，只需要18個月的時間。

    萬達(dá)的“快”，既是自身經(jīng)濟(jì)最大化的需要，也有一定的政治因素為其作支撐。開發(fā)速度快，萬達(dá)就能夠加快現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，更快獲得租金收入，然后在更短的時間里搶占更多的地盤，實現(xiàn)高速擴(kuò)張。對萬達(dá)所到之處的當(dāng)?shù)卣畞碚f，一座萬達(dá)廣場就是一項政績工程，他們當(dāng)然愿意快速批地以求工程快速完工，算入自己的政績之內(nèi)。本身追求速度，而且又有地方政府為其開路，萬達(dá)的發(fā)展當(dāng)然是快馬加鞭。

    在中國房地產(chǎn)市場，除萬達(dá)之外，還有一家“萬字號”企業(yè)，即萬科。與雄霸中國商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)相比，中國住宅市場的“帶頭大哥”萬科要顯得“歷史悠久”，成立于1984年5月的萬科，如同原來的“帶頭人”王石一般，一向以踏實穩(wěn)重示人，定位于適合城市白領(lǐng)的中檔住宅。但在萬科“執(zhí)掌權(quán)”向新一代領(lǐng)導(dǎo)人郁亮過渡時，也被染上了“快品牌”的色彩。

    2004年，郁亮從王石手中接過執(zhí)掌權(quán)，萬科開始變得“快”起來，而且很兇猛、極具侵略性：以最快的速度拿地，以最快的速度開工，以最快的速度銷售……郁亮甚至還提出一個“5896模式”，即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出80%，開盤就必須賣出60%。在國家對樓市的宏觀調(diào)控持續(xù)升溫之時，郁亮還摒棄了“專業(yè)住宅”的定位，開始實施多元化戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)萬科進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。

    無論萬達(dá)，還是萬科，“行走”速度雖快，卻沒有偏離地面，另外一個更快的品牌——蒙牛，卻跑出了火箭的速度。

    1999年7月，當(dāng)時還是伊利副總裁兼冷飲事業(yè)部總經(jīng)理的牛根生，和伊利總裁鄭俊懷意見向左。被鄭俊懷取消“兵權(quán)”后，牛根生一氣之下，用1000萬元注冊成立了蒙牛公司。蒙牛初創(chuàng)時，伊利的固定資產(chǎn)就高達(dá)幾十億元。9年之后，蒙牛的營業(yè)收入突破200億元，比伊利的192億元，還要高出8億元。

    盡管被譽(yù)為跑出了火箭的速度，蒙牛卻不是發(fā)展最快的中國企業(yè)。