任何重大危機(jī)發(fā)生后，總有許多人放馬后炮說，主事者原本應(yīng)能料到災(zāi)難可能發(fā)生。過去30年來，心理學(xué)家已經(jīng)歸納出一種“事后諸葛效應(yīng)”，他們提出有系統(tǒng)的證據(jù)，顯示人們在事后回顧時，會相信某一事件比實際上來得更容易預(yù)料。那些可用來避免911事件以及恩龍垮臺的數(shù)據(jù)，事前都拿得到，令人震撼的是，主事的領(lǐng)導(dǎo)者原本應(yīng)該是可以針對這些信息采取因應(yīng)行動的。

    當(dāng)然，真正的意外事故確實存在，這種事故的發(fā)生不能怪罪任何人。鮮少發(fā)生森林火災(zāi)的地方，這種天然災(zāi)害還是會發(fā)生；100年才可能發(fā)生一次的大洪水，有時可能百年內(nèi)不只發(fā)生一回。某些意外盡管是有責(zé)任感的領(lǐng)袖早已料到，但要做好因應(yīng)準(zhǔn)備卻不太可能、代價也太高。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)潛在威脅，并徹底分析利弊得失，而后才決定毋須采取行動，一般人就比較不會在事后批評他們當(dāng)初的決定。

    如果領(lǐng)導(dǎo)者確實具有分辨危機(jī)可能發(fā)生、甚至必然發(fā)生的全部信息與見解，卻沒能采取有效的防范措施，而導(dǎo)致事故發(fā)生，這就是可預(yù)期的危機(jī)。那么，作為領(lǐng)導(dǎo)我們該如何預(yù)防危機(jī)發(fā)生呢？危機(jī)來臨前有那些征兆呢？

    第一、

    領(lǐng)導(dǎo)者事前就知道某個問題的存在，也知道這回可不是船到橋頭就能自然直。通常，這么嚴(yán)重的問題早就在董事會、主管會議、國會或白宮的辦公室里討論過，報章雜志也一再報道探討。領(lǐng)導(dǎo)者對這個問題的急迫性可能意見不一，但是，眼前的如山鐵證已顯示必須采取行動。

    第二、

    組織成員發(fā)現(xiàn)某個問題日益嚴(yán)重，就可預(yù)見會發(fā)生危機(jī)。有些問題會迎刃而解，但若科學(xué)證據(jù)顯示某個問題本身無解，而且可能惡化，那么就可能發(fā)生可預(yù)期的危機(jī)。雖然報告一再指出，在美國飛安體系問題日益嚴(yán)重的同時，敵人趁機(jī)利用這個弱點的能力卻日益增強(qiáng)，然而，美國領(lǐng)導(dǎo)者并沒有做些什么來因應(yīng)。同樣的，美國證管會2000年提出的證據(jù)，也足以顯示稽核業(yè)務(wù)不獨(dú)立所形成的問題可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果，證管會卻沒采取變革 措施。

    可預(yù)期危機(jī)并不是毫無預(yù)兆，讓人覺得像是青天霹靂；它也不像一些無可避免的意外事故，是因為無從得知而導(dǎo)致意外發(fā)生。可預(yù)期危機(jī)是因為沒能做出因應(yīng)，才會發(fā)生的。

    第三、

    要解決發(fā)現(xiàn)的問題，現(xiàn)在得付出許多代價，但是采取行動的收獲卻不會馬上看到，而是延遲出現(xiàn)。個人、機(jī)構(gòu)、政府常常對未來不夠重視。這也難怪，要把有限的資源花在預(yù)防未來才會發(fā)生、而且不是鐵定會發(fā)生的損失上，這有違人類本能。

    第四、

    要因應(yīng)可預(yù)期的危機(jī)，通常得付出一筆代價，能夠得到的回饋，僅僅是避免付出另一筆并不確定、但可能更龐大的代價。因此，領(lǐng)導(dǎo)者知道，采取預(yù)防措施，并不會得到多少贊譽(yù)。為避免發(fā)生可預(yù)期危機(jī)而采取的措施，勢必要花上一筆成本，而這個數(shù)字之龐大，可能引起選民的注意，但是，政客心里明白他們不會因為協(xié)助避免災(zāi)難發(fā)生，而得到民眾的肯定與嘉獎。于是，他們就缺乏采取行動的動力，以避免可預(yù)期危機(jī)的發(fā)生，反而希望老天保佑不要出事。

    以電力供應(yīng)系統(tǒng)來說，民眾并不會因為電力公司每日 都確保電燈能亮起，而對電力公司心存感謝，可是，一旦停電，就算是因為修繕而停電，也會招來極大的反彈。

    同樣的，在恩龍案爆發(fā)之前，就注意到稽核獨(dú)立這個議題的美國民眾也不多。因為大多數(shù)民眾甚至都沒發(fā)現(xiàn)問題的存在，以致解決最迫切的社會、經(jīng)濟(jì)問題，往往是最吃力不討好的工作。像這種棘手的問題，就是可預(yù)期危機(jī)所具備的特色之一，明智的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能體認(rèn)到這點，并設(shè)法使選民認(rèn)知到有必要立即采取重大行動。

    第五、

    人類天性比較喜歡維持現(xiàn)狀，使得決策者、企業(yè)組織、國家時常無法做好準(zhǔn)備，以因應(yīng)可預(yù)期危機(jī)。除了執(zhí)行變革所需花費(fèi)的成本與時間考慮外，只要這個體系還能運(yùn)作下去、只要沒有非得立即采取行動不可的危機(jī)發(fā)生，人們就會繼續(xù)依循往例來行事。若要有所作為來避免可預(yù)期危機(jī)的發(fā)生，就得違背這種認(rèn)知，做出采取行動的決定，并且改變現(xiàn)狀。

    相較之下，大部分組織多傾向采取積極、短期治標(biāo)的變革手法，來取代緩不濟(jì)急的長期治本方案。要避免可預(yù)期危機(jī)的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓大家知道變革的必要性，也要讓大家知道維持現(xiàn)狀并不可行。因此，盡管20世紀(jì)90年代采取一些措施以改進(jìn)飛航安全及會計稽核利益沖突，可惜這些象征性的做法并不足以因應(yīng)這些挑戰(zhàn)。

    第六、

    有些利益團(tuán)體基于一己之私，對變革無動于衷，或蓄意杯葛領(lǐng)導(dǎo)者的行動。也就是說，這個社會雖然非常渴望領(lǐng)導(dǎo)者采取果決行動解決問題，然而，在現(xiàn)狀下受益的特殊利益團(tuán)體將會阻撓變革 。

    作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，掌握企業(yè)危機(jī)管理方法和策略是至關(guān)重要的。企業(yè)危機(jī)其實對于那些素來以誠信自律的企業(yè)而言并不可怕，只要處置得當(dāng)，危機(jī)就可以是契機(jī)。危機(jī)管理方法很多，但企業(yè)家只有堅持誠信，洞察規(guī)則和嚴(yán)守道德，企業(yè)即使在八方風(fēng)雨來襲之時也會巋然屹立。