作為美國第二大零售商、全球最大的家居建材超市，家得寶中國聲明，13日起將全部關(guān)閉中國的所有七家大型家居建材零售商店，公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)將轉(zhuǎn)型到專業(yè)零售店和網(wǎng)上銷售。

    家得寶是全球最大的家居建材用品零售商和美國第二大零售商，銷售各類建筑材料、五金、水暖、廚衛(wèi)、燈具、電器等，并提供各類相關(guān)服務(wù)，擁有連鎖超市2243家，遍布美國、加拿大、墨西哥和中國。且連續(xù)9年被美國《財(cái)富》雜志評為“最受歡迎的專業(yè)零售商”，并在2007年美國財(cái)富500強(qiáng)中排名第17位，2006年全球財(cái)富500強(qiáng)排名第43位，同年被美國《財(cái)富》雜志評為“最受仰慕的專業(yè)零售商“第1位”及“最受仰慕的公司”第13位。從1978年亞特蘭大的第一家店到今天足跡遍布全球。在美國49個(gè)州擁有1200多家店鋪，海外有133家。

    但是在中國的市場業(yè)績乏善可陳，在2006年，家得寶以超過1億美金的代價(jià)收購天津家世界。在2009年7月和10月，家得寶就先后關(guān)閉青島店和沈陽店；2010年5月，家得寶北京分鐘寺店停業(yè)關(guān)門；2010年11月，家得寶天津東麗店關(guān)門；2011年1月，家得寶北京店關(guān)門。截至2011年，僅存天津、西安、鄭州等7家門店。

    今天的家得寶，卻落得全部關(guān)店的下場！

    為什么家得寶必然會(huì)關(guān)店？原因：1、其以美國經(jīng)驗(yàn)與模式操作中國的市場，造成水土不服；2、缺乏正確分析與評估的單店經(jīng)營模式，導(dǎo)致連年虧損；3、單店長期不盈利，總部持續(xù)虧損。

    當(dāng)然，另外一個(gè)重要的原因就是，今年房地產(chǎn)行業(yè)下滑拖累了整個(gè)家居建材行業(yè)，因此，導(dǎo)致了整個(gè)門店業(yè)績難以改善。

    從家得寶關(guān)店事件來看，這不得不讓零售行業(yè)的人士要審視要成功開設(shè)一家門店的要素是什么？一個(gè)單店不盈利，總部可能盈利嗎？但筆者想提醒的是，謹(jǐn)慎開店。

    其實(shí)，國內(nèi)很多開連鎖門店的人相信規(guī)模盈利的可能性，有這樣想法的人實(shí)際上是大錯(cuò)特錯(cuò)了，一個(gè)門店沒有業(yè)績，都是虧損的，能保證連鎖系統(tǒng)的盈利嗎？有人說，不一定，由于連鎖門店規(guī)模的開店，可以通過規(guī)模采購降低采購成本，通過規(guī)?；\(yùn)營，降低供應(yīng)鏈管理成本；通過不斷開店，降低學(xué)習(xí)成本....其實(shí)，我們說通過連鎖的規(guī)模優(yōu)勢來盈利的理由還有很多。

    但是一直以來，筆者總是在所有的場所強(qiáng)調(diào)并不斷重復(fù)的一個(gè)重要的觀點(diǎn)就是：單店沒有盈利基礎(chǔ)，千萬不要開連鎖店；單店不盈利，注定是一個(gè)失敗的連鎖企業(yè)。為什么這么說呢？我們知道，連鎖體系中，復(fù)制的基礎(chǔ)是單店，如果單店不盈利，依靠其他形式的盈利或者獲得收入來源是不長久的。單店盈利如此重要，那么，成功開設(shè)一個(gè)成功的連鎖單店基礎(chǔ)是什么？要素是什么？單店系統(tǒng)的構(gòu)成要素有那些呢？不妨可以從以下三個(gè)要素來進(jìn)行分析。

    單店系統(tǒng)模式的構(gòu)成三個(gè)要素：

    1、單店經(jīng)營模式：客戶定位要清楚；基于客戶，設(shè)計(jì)提供的產(chǎn)品/服務(wù)組合、服務(wù)模式；基于客戶定位，設(shè)計(jì)您門店的定價(jià)策略、盈利模式及財(cái)務(wù)模型；最后，確定您的門店在總部戰(zhàn)略控制。

    2、單店?duì)I運(yùn)管理模式：基于第一個(gè)要素，門店的組織系統(tǒng)、制度與流程體系應(yīng)該進(jìn)行怎么樣的規(guī)劃與設(shè)計(jì)才能完成并滿足前端客戶的需求?

    3、單店識別系統(tǒng)：分別SI、MI、VI識別系統(tǒng)。

    從上面的三個(gè)要素來說，家得寶在第一個(gè)重要的要素就犯了錯(cuò)誤，簡單地說，市場的客戶群已經(jīng)發(fā)生了變化，為什么還要遵循美國市場的模式？看看7-11便利店是怎么做的：門店細(xì)分成社區(qū)店、校園店、商務(wù)區(qū)、旅游區(qū)，因此，對于門店的產(chǎn)品組合要求自然不同，你可以經(jīng)?？吹皆跈C(jī)場看到的門店，是以本地化的特產(chǎn)較多，而在校園門店看到的是針對這個(gè)學(xué)生喜好的商品較多，顯然消費(fèi)群體的差異導(dǎo)致了門店產(chǎn)品、服務(wù)及后臺服務(wù)的的差異性。

    這也就是為什么肯德基針對不同位置的門店采取了不同的價(jià)格策略，為什么不是全國統(tǒng)一價(jià)格？為什么不同地區(qū)門店的產(chǎn)品配送與產(chǎn)品組合是不同的？

    其實(shí)，如果你是一個(gè)經(jīng)常南北方出差的人，應(yīng)該有深切的體會(huì)，那就是南北方餐飲行業(yè)的服務(wù)水平差異。北方餐飲行業(yè)服務(wù)整體水平都很差，但是很多門店依然還是門庭如市。我們也經(jīng)常想，如果在南方的話，這類門店早就關(guān)門大吉了，為什么這類門店還是生意紅紅火火？為什么北方餐飲行業(yè)服務(wù)水平一直都得不到改善？也就是說，門店的第一要素即客戶定位決定了我們的服務(wù)的提供，客戶不要求你提供更高的服務(wù)，因?yàn)槟闾峁┝烁吡朔?wù)，成本就高了很多，許多老板肯定不愿意。

    因此，如要開設(shè)一家成功的門店，上面的三個(gè)要素都想清楚了嗎？當(dāng)然，你如果要開成連鎖門店，比還必然要考慮第四個(gè)要素，那就是戰(zhàn)略管控。不過，更為重要的是，如果經(jīng)營模式錯(cuò)了，后面三個(gè)因素對了，又如何？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略錯(cuò)了，正確的組織、流程、服務(wù)等，有用嗎？