今天我們從字面上看，“危機”中既包含“危”——危險和危難，也包含“機”——時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏梗辨證地闡明了危機本質(zhì)的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進一步發(fā)展清除障礙；其次，企業(yè)在危機中往往會成為公眾關(guān)注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業(yè)成功的危機處理。

    如今市場競爭越來越激烈、市場的變數(shù)也越來越多，企業(yè)所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業(yè)所特有的，有的危機卻困擾著很多企業(yè)。當前企業(yè)最經(jīng)常面臨的直接危機依次是 人力資源 危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品和服務危機；非直接關(guān)聯(lián)性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等。

    企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東間利益的調(diào)整行為。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽、經(jīng)營活動和內(nèi)部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業(yè)危機。

    微軟總裁比爾.蓋次總是告誡他的員工：我們的公司離破產(chǎn)永遠只差十二個月。如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠一帆風順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。

    當企業(yè)發(fā)生了人力資源危機重要程度應該排在首位，特別是企業(yè)中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

    危機是任何企業(yè)都不希望看到的局面，而且都在竭力避免，但是危機又無所不在，因此，加強 危機管理 ，從細節(jié)著手，就成為企業(yè)經(jīng)營的重要課題。細節(jié)的處理最能反映人心的細膩，面對信息傳播方式的變革，企業(yè)的危機公關(guān)工作遇到了巨大的挑戰(zhàn)，調(diào)整、改進危機公關(guān)工作，加強危機的事前、事中、事后管理是企業(yè)求得生存和發(fā)展的必由之路。加強危機事前管理可以及早發(fā)現(xiàn)危機因素，并且采用相應的方式消除這些因素，把危機化解在萌芽階段。這種事先預防，對于企業(yè)而言是最經(jīng)濟、最有效的手段。

    集權(quán)化的實質(zhì)就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個職責清晰、權(quán)責明確的危機管理機構(gòu)。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時，企業(yè)應確保危機管理機構(gòu)具有高度權(quán)威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。簡單地說，就是危機發(fā)生的時候，人們需要有人站出來領(lǐng)導，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應該怎么做。

    從某種意義上講，危機戰(zhàn)略的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分，而危機戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于企業(yè)內(nèi)部是否有一個充分的信息溝通渠道。平梵老師認為，如果信息傳達渠道不暢通，執(zhí)行部門很可能會曲解上面的意圖，進而作出與危機戰(zhàn)略背道而馳的行為。

    面對國際金融危機沖擊，我們必須正確判斷形勢，充分估計困難，多管齊下，有效化解，把危機帶來的損失降到最低。同時更要看到，在這場嚴重的國際金融危機沖擊中，挑戰(zhàn)前所未有，機遇也前所未有。應對復雜多變的形勢，保持經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展，要求我們辯證對待“危”與“機”，學會在危中求機，努力轉(zhuǎn)危為機，牢牢掌握發(fā)展的主動權(quán)。