有關豐田的負面消息鋪天蓋地，一時間豐田成了各國口誅筆伐的對象。

　　事情的源起是繼2009年9月豐田進行了史上最大一次的汽車召回后，又在今年1月底一周時間內連續(xù)兩次發(fā)布召回公告，涉及車輛再上300萬輛臺階。而且隨后兩天，豐田引以為傲的拳頭產品普銳斯遭遇集體投訴，普銳斯也可能引發(fā)召回的猜測一時在坊間風傳。

　　接二連三的召回、質量問題曝光讓豐田成了全球的眾矢之的。最后，豐田社長豐田章男不得不親自出馬，到美國國會接受質詢，向公眾賠禮道歉。

　　操作失誤讓事件愈演愈烈

　　本來，車輛召回在汽車業(yè)界并不是罕見的事情。車輛召回在顯示車輛問題的同時，某種程度上，也體現(xiàn)出制造商的實力，以及制造商對消費者負責任的態(tài)度。

　　但是豐田本次的汽車召回事件對豐田來說卻演化成一場致命的危機，引發(fā)出世界各國對豐田汽車，甚至對日本產品的懷疑。豐田汽車銷量在各國受到不同程度影響。

　　此次豐田的汽車召回為何成為眾矢之的，引發(fā)一場全面信任危機？其內部管理出現(xiàn)問題自不待言，而本次危機處理上的一些不當操作也加重了危機程度。

　　首先，豐田的召回及投訴消息短時間內接連出現(xiàn)，持續(xù)吸引媒體和消費者關注。如果說第一次犯錯可以容忍，那么短期內的第二次犯錯就很難容忍了，而緊接著的第三次犯錯就是忍無可忍。所以，豐田在召回消息的披露上，加重了人們的痛感。如同是把剛愈合的傷疤再次揭開，加劇了痛感一般。

　　其次，一把手豐田章男直到豐田成為全球眾矢之的，事件越演越烈，甚至影響到公眾對日本貨的信任時，才露面公開賠禮道歉。如此大規(guī)模大范圍的車輛召回，而與公眾及媒體溝通的制造商層級方面都不夠高，分明是豐田對消費者及公眾不夠重視！因此，媒體多給豐田怠慢和傲慢的評價，美國公眾對此時出面的豐田章男也不買帳。

　　管理提升有待追上擴張速度

　　曾經我們都認為日本產品精細，是高質量的代名詞。但此次因為豐田召回事件讓我們思想開始松動，對日本產品重新審視。今年1月，豐田品牌在中國市場首次跌出十大暢銷車型之列。其銷量增長已落后于同儕。

　　客觀上講，規(guī)模迅速擴大，勢必增加質量監(jiān)管及部門溝通的難度，對管理要求更上一層。

　　毫無疑問，在此次事件后，豐田所面臨的重大課題是：面對市場規(guī)?？焖贁U張下的企業(yè)內部管理問題，如對供應鏈的考核和管理，對遍布世界各地生產廠的協(xié)調和質量監(jiān)控，內部信息傳遞、溝通的質量和效率，以及公關管理等等。

　　豐田召回事件在全球引發(fā)的信任危機，只是這家企業(yè)市場規(guī)模擴張速度過快，而企業(yè)自身內部管理沒有相應跟上的一個側面體現(xiàn)。

　　外部要求增加，市場節(jié)奏過快，而內部管理相應跟不上，這是發(fā)展擴張中的企業(yè)所面臨的普遍問題。如果不引起重視，企業(yè)運作上沒有相應改善提高，以后的問題還會層出不窮，直至企業(yè)不堪重負，內憂外患下引發(fā)盛衰轉折甚至消亡。所以，適時而變，強化內力是根本和基礎。

　　事實上，危機可以成為企業(yè)打破舊格局，走向新生的轉機。當年，英特爾的CEO格魯夫就是面臨著其價值5億美元的奔騰芯片需要被召回更換的危機，從而以此為契機，對企業(yè)進行整頓和戰(zhàn)略梳理，放棄夕陽業(yè)務，強化有潛力的種子業(yè)務，書寫了英特爾今天的強大和輝煌。因此機會不單存在于順境之中，逆境同樣也有機會，當然破繭而出時的掙扎是難免的。

　　隔離負面影響建立新形象

　　對產品的負面印象一旦形成是很難挽回的。就目前眼下來說，最可操作的方法是以新形象示人。包括包裝上的變動，產品外觀的突破，企業(yè)LOGO的更新，企業(yè)口號的更換等等。

　　在這方面，我們可以從去年康師傅對其“用自來水冒充優(yōu)質水源”危機事件的后續(xù)處理中發(fā)現(xiàn)一些可資借鑒之處。首先康師傅對這件事沒捂沒掩，而是坦誠得就“優(yōu)質水源”進行了解釋。在具體到市場行為上，康師傅將原有引起質疑的“優(yōu)質水源”廣告停播，調整廣告語，并且重新設計瓶身和瓶標，以新產品形象示人，盡量消除原有礦物質水產品給消費者留下的不佳印象。除此之外，康師傅還進一步從價位上和廣告宣傳上，拉開不同系列產品的區(qū)別。將負面影響盡可能隔離，減少負面產品對其它系列產品的影響。

　　商海起伏，企業(yè)遇到危機在所難免。而處理的關鍵一是真誠面對，不良影響能挽回的盡量挽回；同時也要合理評估，采取適當措施，將已有的不良影響降至最低。(作者：正略鈞策管理咨詢顧問)