以上結論來自于波士頓咨詢公司（BCG）5月25日在北京發(fā)布的最新報告《轉型求變，致勝未來：新常態(tài)、全球化、互聯(lián)網 之中國企業(yè)變革之道》。

報告歸納出中國企業(yè)在轉型之路上普遍面臨的三大組織與人才痛點及應對之策：管控模式上，遵循放權模型，在業(yè)務擴張中“收放自如”；組織設計上，借助“精益組織”及“模塊化”，提升以客戶為中心的內部決策與合作效率；人才管理上，通過引流-賦能-傳承，構建人才轉型能力。

報告撰稿人之一、BCG資深董事經理、組織與人才專項大中華區(qū)負責人、中國企業(yè)領導力學院負責人阮芳說：“隨著中國迎來‘經濟新常態(tài)’，許多中國企業(yè)主動布局新業(yè)務、新產品，以此拉動下一輪增長的新引擎；同時，中國企業(yè)全球化步伐的加快，也對它們如何蛻變成為真正的‘全球化領軍者’提出了挑戰(zhàn)；第三，在互聯(lián)網和數字化浪潮下，眾多傳統(tǒng)企業(yè)走上‘互聯(lián)網 ’道路，也有很大一部分正在謀求數字化轉型。上述趨勢將持續(xù)考驗企業(yè)如何實現(xiàn)組織與人才轉型，建立并鞏固組織與人才優(yōu)勢，將戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)果。”

本報告指出，中國企業(yè)的組織與人才轉型之路上普遍有三大痛點。

一、管控模型：

多數中國企業(yè)習慣中央集權制度，面對組織規(guī)模擴張，無法尋求“收”“放”之間的妥善平衡。

部分領先中國企業(yè)總部已經意識到一定程度“去中心化”的必要性、并做出了 “放權”決策，但在實踐過程中仍面臨放權速度過快、過程監(jiān)控不足、放權范圍不當、放權解讀不一以及放權效果含糊這六大挑戰(zhàn)。

二、組織設計：

傳統(tǒng)的組織設計使企業(yè)面對變化反應遲緩、合作不暢，無法做到以客戶為中心，難以及時應對新市場新趨勢。

許多企業(yè)縱向層級多、決策鏈條長、甚至出現(xiàn)冗員（特別是無效的“管理”崗位）；橫向由于部門墻的存在阻礙了內部資源整合與協(xié)作，影響客戶滿意度及運營效率。這與互聯(lián)網企業(yè)靈活、扁平的組織設計文化相比，更顯劣勢。

三、人才管理：

中國企業(yè)在人才的“新舊交替”中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰(zhàn)。

首先，在“人才爭奪戰(zhàn)”中傳統(tǒng)企業(yè)受到互聯(lián)網企業(yè)的強烈沖擊。其次，企業(yè)傳統(tǒng)存量人才的“補短板”任務異常艱巨。最后，企業(yè)還往往遭遇新舊傳承時組織核心基因（包括長期愿景、可復制的核心優(yōu)勢、優(yōu)秀文化、價值觀等）丟失，新舊人才間、新人才與企業(yè)傳統(tǒng)人才管理方式間的沖突。

為應對上述痛點，本報告相應指出以下致勝未來的解決方案，建議中國企業(yè)以“治理”為“綱”， 組織為“弦”，人才為“本”，實現(xiàn)組織與人才轉型。

一、管控模型：總部收財務及核心人事權，放業(yè)務及其他人事權，但需要符合循序漸進、過程可視的放權前提，并及時反饋放權結果。

總部和業(yè)務板塊需要明確“收權”與“放權”中的平衡點，以及各自職責所在。其關鍵是：總部保留對業(yè)務板塊關鍵財務指標的控制，確保業(yè)務可見；總部任命業(yè)務板塊高管，將關鍵崗位的人事風險將至最低；總部專注制定集團戰(zhàn)略及業(yè)務協(xié)同組合目標，在熟悉業(yè)務的前提下總部可參與設置業(yè)務單元戰(zhàn)略、評估績效，但不涉及具體運營流程及工作。與此同時，在具體放權過程中，需要充分考慮業(yè)務板塊的實際承接能力，確保放權過程可控，從上至下執(zhí)行到位。

二、組織設計：縮短決策鏈條及打通部門墻，可以借助“精益組織”及“模塊化”實現(xiàn)。

企業(yè)需要借助DelayeringTM的組織塑性工具，優(yōu)化組織層級與管理幅度，并層層漸進推行；除了精簡骨架外，還需借助 “智能簡化”（Smart Simplicity）方法，接連組織神經，確保新架構下能力、問責、權力三要素具備，并重塑文化。同時，傳統(tǒng)企業(yè)還可嘗試借鑒新興互聯(lián)網企業(yè)的“模塊化”組織模式，以跨專業(yè)人員組成的擁有長期發(fā)展使命的模塊小組作為管理中心，打通部門墻，實現(xiàn)組織內部的跨界協(xié)作，更好地實現(xiàn)以客戶為中心的內部驅動。

三、人才管理：通過引流-賦能-傳承，建設戰(zhàn)略性轉型能力，確保組織永續(xù)發(fā)展。

中國企業(yè)首先應重塑“雇主價值主張”，并建立和目標人才的持續(xù)互動關系，確保轉型人才踴躍加入、在工作中被激發(fā)潛能，以及實現(xiàn)長期服務。尤其在與互聯(lián)網企業(yè)直接競爭時，需要為不同層次人才提供“各取所需 ”的吸引保留方案。第二，企業(yè)應盡早識別自身戰(zhàn)略性轉型能力缺口，系統(tǒng)化實施人才建設，尤其是針對 “旺盛”的企業(yè)創(chuàng)新和國際化發(fā)展訴求。第三，在核心崗位上確保組織核心基因的繼承，在轉型的同時確保永續(xù)發(fā)展。