隨著企業(yè)快速發(fā)展，實(shí)力不斷增強(qiáng)，員工很容易產(chǎn)生優(yōu)越感，致使溝通成本上升，運(yùn)營(yíng)效率下降，繼而引發(fā)大企業(yè)病，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。今年6月1日，成立于1908年的通用汽車(chē)公司（GM）正式向美國(guó)聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉(zhuǎn)賣(mài)。通用汽車(chē)的破產(chǎn)，代表著美國(guó)經(jīng)濟(jì)正由于金融危機(jī)的影響，經(jīng)歷著一場(chǎng)深層次的變革。可見(jiàn)，大企業(yè)“大有大的難處”。

    “大企業(yè)病”通常來(lái)說(shuō)是一種慢性病，一種常見(jiàn)病、多發(fā)病。它能消解企業(yè)的創(chuàng)業(yè)激情，怠懈意志，使企業(yè)浮腫嬴弱。而一旦急性發(fā)作，癥狀則表現(xiàn)為：企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)、投資、財(cái)務(wù)等等全面失控。

    對(duì)大企業(yè)病的癥候群做個(gè)歸納總結(jié)，當(dāng)然是有意義的。但是，我要說(shuō)的是，大企業(yè)病的癥狀，永遠(yuǎn)是個(gè)案的、動(dòng)態(tài)的。不同的企業(yè)、同一個(gè)企業(yè)的不同階段，大企業(yè)病往往不同，有時(shí)癥狀恰好相反。下面，譚小芳老師就與您分享大宇和通用的案例。

    曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)世界汽車(chē)行業(yè)速成神話的韓國(guó)大宇，一度使企業(yè)界滋生了“大馬不死”的心理，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，越能立于不敗之地。大宇無(wú)限制地進(jìn)行“章魚(yú)足式”擴(kuò)張，最終資不抵債，于2000年11月8日宣布破產(chǎn)，其汽車(chē)業(yè)務(wù)為美國(guó)通用汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)。

    美國(guó)通用電氣也曾經(jīng)是大企業(yè)病的典型患者。20世紀(jì)80年代，通用電氣發(fā)展成為業(yè)務(wù)范圍遍及全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、雇員多達(dá)40萬(wàn)人的“經(jīng)濟(jì)恐龍”。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，銷(xiāo)售額大幅增長(zhǎng)，投資收益率卻在下降。杰克•韋爾奇察覺(jué)到企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度滯后于市場(chǎng)變化的速度，在財(cái)務(wù)狀況良好的情況下主動(dòng)進(jìn)行重構(gòu)。

    通過(guò)根除官僚主義、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和激勵(lì)員工，通用電氣的市場(chǎng)價(jià)值從原來(lái)的120億美元到如今超過(guò)4000多億美元，是舉世公認(rèn)的管理最優(yōu)秀和最受推崇的公司之一。杰克•韋爾奇要求員工以開(kāi)雜貨店的心態(tài)對(duì)待通用電氣，而雜貨店的最大特色是顧客第一，沒(méi)有架子。

    同樣是大企業(yè)病，一個(gè)走向了滅亡，一個(gè)創(chuàng)造了奇跡。二者的區(qū)別在于：瘋狂擴(kuò)張導(dǎo)致大宇破產(chǎn)，而以雜貨店心態(tài)進(jìn)行管理，讓通用電氣精干、靈活，贏得了更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

    企業(yè)界普遍認(rèn)為，韋爾奇發(fā)起的是企業(yè)文化革命。錯(cuò)，我可以負(fù)責(zé)任地告訴你，韋爾奇的變革 ，本質(zhì)上是顛覆舊的組織結(jié)構(gòu)，是一場(chǎng)改組科層結(jié)構(gòu)的組織革命。韋爾奇當(dāng)年面對(duì)的難題，是組織運(yùn)轉(zhuǎn)速度奇慢，部門(mén)之間深溝高壘，事不關(guān)己高高掛起，官僚主義盛行。拆墻拆的什么墻，拆的是部門(mén)之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。韋爾奇的經(jīng)營(yíng)變革，是減少管理層級(jí)，讓經(jīng)營(yíng)信息傳導(dǎo)得更快更準(zhǔn)確，把金字塔式的傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)，改組成扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)。

    你制造部門(mén)喜歡生產(chǎn)已經(jīng)定型了的成熟產(chǎn)品，而不理會(huì)市場(chǎng)需求是嗎？好的，我引進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理制，打通部門(mén)壁壘，讓銷(xiāo)售部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部坐在一起，來(lái)研究市場(chǎng)需求。把韋爾奇的拆墻運(yùn)動(dòng)理解為企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)，具有普遍意義，是個(gè)好榜樣的想法，是很容易把中國(guó)企業(yè)引上歧途的。

郭廣昌說(shuō)得很好，中國(guó)企業(yè)目前的主要工作不是拆墻，而是補(bǔ)墻。補(bǔ)什么墻？就是企業(yè)內(nèi)的各個(gè)職能部門(mén)在能力上要更加專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化。扁平化是個(gè)趨勢(shì)，但中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，我同意郭廣昌的看法，還是要培育、提高職能部門(mén)的職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)。

    為了醫(yī)治大企業(yè)病，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)也做了大量工作。比如，海爾建立了一個(gè)“壓力傳導(dǎo)機(jī)制”，把企業(yè)面臨的市場(chǎng)壓力，通過(guò)人事獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，傳導(dǎo)到每個(gè)員工身上。聯(lián)想就更干脆，設(shè)立了“末位淘汰制”！我覺(jué)得這才是對(duì)癥下藥、科學(xué)管理的態(tài)度，其他企業(yè)應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)的。

    國(guó)內(nèi)的案例來(lái)說(shuō)——最典型的就是格蘭仕打敗“峴華”的市場(chǎng)案例：想當(dāng)初，德叔運(yùn)籌帷幄微波爐市場(chǎng)，面對(duì)巨大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠而浦（當(dāng)時(shí)最大的白色家電生產(chǎn)商，上海峴華的合作方），以一周一次大型促銷(xiāo)的方式，極端的價(jià)格戰(zhàn)略，使峴華毫無(wú)招架之力——因?yàn)楫?dāng)時(shí)峴華的促銷(xiāo)從報(bào)批到落實(shí)需要2—3個(gè)月的時(shí)間，德叔可謂知己知彼百戰(zhàn)不殆的大將軍，此戰(zhàn)后，格蘭仕便踏上了世界微波爐大王的大道。

    再說(shuō)說(shuō)海爾吧——海爾在發(fā)展過(guò)程中就發(fā)現(xiàn)了類(lèi)似“大企業(yè)病”的問(wèn)題，因此提出了OEC管理體系，即“日事日畢日清日高”——其實(shí)核心就是每個(gè)人都有自己負(fù)責(zé)的事項(xiàng)，并且盡量的避免重復(fù)勞動(dòng)。后來(lái)的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）的提出，更倡導(dǎo)“每個(gè)人都是一個(gè)贏利單位”，如果你不能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，你就要面臨危機(jī)——實(shí)際上，海爾也是這樣進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的，每個(gè)月中層干部都有“下課”，調(diào)換崗位，使企業(yè)象一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰(zhàn)斗力。

    總之，譚小芳老師根據(jù)咨詢(xún)和學(xué)習(xí) 的一些經(jīng)驗(yàn)，另外由于篇幅有限，在這里將共性的問(wèn)題說(shuō)一說(shuō)吧：1、提高危機(jī)意識(shí)；2、提高各單位盈利能力和市場(chǎng)意識(shí)；3、根除官僚主義、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和激勵(lì)員工！最后，譚老師希望國(guó)內(nèi)大企業(yè)“病不纏身，健康發(fā)展”！