嘉賓：

    王金喬北京格格旗袍有限公司

    董事長

    王秀艷北京海迪蘭服裝有限公司

    董事長

    李巖北京三環(huán)德迅環(huán)境工程技術(shù)有限公司總經(jīng)理

    周琪國經(jīng)兆維管理咨詢中心主任

    劉曉理北京華流風尚文化發(fā)展有限公司總經(jīng)理

    主辦：《經(jīng)理人》雜志北京市女企業(yè)家協(xié)會

    協(xié)辦：北京豐意德家具中糧廣場店

    地點 ：北京市建國門內(nèi)大街8號中糧廣場C座購物中心地下二層B11—B15

    時間：2010年9月7日下午2:00～5:00

    策劃/撰文魏薇

    攝影/劉杰

    就像一首歌的歌詞里描述的：不經(jīng)歷風雨，怎能見彩虹。從小樹苗長成參天大樹，企業(yè)只有在邁過發(fā)展瓶頸或是生死存亡的關(guān)口，生命力才會更頑強。在競爭的跑道上，女性企業(yè)家面臨企業(yè)發(fā)展的危機，應對能力毫不遜色于男性，金融危機后，長三角、珠三角企業(yè)倒閉的風潮里，鮮見女企業(yè)家的身影。

    不服輸?shù)膫€性，加上超乎男性的耐性與韌勁，她們?nèi)绾螒{借一己之力，力挽狂瀾，帶領(lǐng)企業(yè)走出重重危機？

    王金喬：別把企業(yè)命運押給一個人

    企業(yè)最大的困難是人的問題，我有過非?？坦倾懶牡慕?jīng)歷，正是因為這個經(jīng)歷，才讓格格旗袍現(xiàn)在的團隊發(fā)展得特別好。

    公司以前有一位副總，他很敬業(yè)，屬于實干型人才，在我們合作7年后，我非常信任他，把工商注冊的股份分了一部分給他，并將生產(chǎn)經(jīng)營大權(quán)交給他，公司80%的資金是從他的手上進出。后來我引進一位高管，他來自一家業(yè)內(nèi)有名的服裝企業(yè)，曾把老東家的營業(yè)額做到了7000萬，一般來說，服裝企業(yè)邁過五六千萬這個坎，意味著計劃、物流、營銷渠道等將有一個質(zhì)的飛躍。這位副總內(nèi)心開始感到恐懼。我引入新人，他覺得自己的知識跟不上，因為他自知不善于學習。當時有人勸他，說你現(xiàn)在也是獨立運營企業(yè)了，自己出來干也能當老板；加上我要推新的東西，他不讓，兩個原因?qū)е挛覀兊姆制鐭o法彌合，他選擇了離開。

    他離開后，公司管理層好像經(jīng)歷了一場地震，人心惶惶。在放手5年后，我重新掌管公司，變革 了管理體制，建立了優(yōu)秀的新團隊，形成蓮蓬頭式的結(jié)構(gòu)，人來了就像蓮子一樣插上，大家各司其職。公司推行了很多新產(chǎn)品，品牌實施新思路，他走后的2年，我們發(fā)展得非?？臁?/p>

    我的感悟是，不要把企業(yè)的命運押在一個人的身上，應該發(fā)展一個團隊、一個好的機制，培養(yǎng)一群人。

王秀艷：人的生死是個坎

    對我來說，最困難的時候就是生死的問題，包括我自己的生死。

    熟悉我的人都知道，在創(chuàng)業(yè)階段，我常年玩命干，為什么?因為一沒學歷，二沒靠山，我曾經(jīng)創(chuàng)下38天建一個工廠的記錄，最后累病了差點死掉。當把我推到手術(shù)臺上的時候，我想到的是，一定要活著，因為還有很多員工跟著我干，我垮了，別人怎么辦？當時的企業(yè)還是軍隊企業(yè)，生病一年給部隊上交了3000多萬，沒人知道我是躺在病床上完成這些的。

    還有一次，公司轉(zhuǎn)到北京來剛開業(yè)幾天，發(fā)現(xiàn)一位得肺結(jié)核的員工病情嚴重，肺上有一個大窟窿，我用自己僅有的8000塊積蓄做押金，把他送到空軍總醫(yī)院，等病治得差不多，我的積蓄只剩下400塊。工廠曾經(jīng)死過人，有一個老員工得了癌癥，子女不管，治療費用很昂貴，一針1000元，我負擔了他所有的治療費用和喪葬費用。

    這些事情，讓員工認為公司是個很好的家。雖然平時我很忙，但是遇到員工的生老病死，無論如何不假手他人，甚至連下屬媽媽生病想到廟里祈福，我也為他去做。面對經(jīng)營企業(yè)的很多困難，我不能妥協(xié)，女人做企業(yè)，天然有自我犧牲精神、有韌性。為什么金融危機爆發(fā)，女性執(zhí)掌的企業(yè)，其中只有0.2%遭遇了損失？根源就在于女人的韌性。經(jīng)歷的困難多了，慢慢在我們的骨子里種下“堅韌”。

    管理的時候，我崇尚以情治廠，有的人覺得我軟弱，其實這是女性的柔情管理，一直以來，我都相信，奔著做事的目標去，永遠是你追著錢；把人做好了，錢追著你。

    李巖：轉(zhuǎn)型生死時速

    20年前，我們主要做水處理產(chǎn)品，屬于生產(chǎn)型企業(yè)。到了2000年，我們面臨著生或死的競爭局面。

    一開始我們的競爭對手是國內(nèi)的老國營，90年代，私人創(chuàng)辦的企業(yè)只要有一點創(chuàng)新的手段，產(chǎn)品就銷售得很好。但到2000年，我們的競爭壓力來自于遍地開花的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，他們的人力、廠房、稅收方面的成本都比我們低，而且敢偷工減料，價格便宜，銷量很好。和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)競爭，要么拼價格，要么拼高端，我們兩頭都不占。當時行業(yè)內(nèi)幾乎90%的企業(yè)現(xiàn)在都消失了，我們面臨關(guān)張的巨大壓力。2000年的盈利只夠給員工發(fā)工資，沒有利潤。當時我非常犯愁，因為壓力大、緊張，突然掉頭發(fā)，俗稱“鬼剃頭”。

    這個行業(yè)的競爭來自于產(chǎn)品技術(shù)更新非?？臁?000年，我們做出了轉(zhuǎn)型的重大決定，引進了美國一個全自動的鍋爐水軟化產(chǎn)品，當時這個技術(shù)很領(lǐng)先，一下子把我們救活了。外地不說，亞運會之后，國家倡導清潔能源，從二環(huán)開始，鍋爐房全部更新，給我們帶來了巨大的商機，當時所有的部委基本上都用我們的產(chǎn)品。

    但引進先進技術(shù)只能維持一個階段，后來者蜂擁而至，你的競爭力又下降了。現(xiàn)在我們又轉(zhuǎn)型做污水處理。平時我比較關(guān)注國家政策和市場的前沿走向，這些年，我們一直有著危機意識，追著技術(shù)前沿走，成為行內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，升級轉(zhuǎn)型成為一種常態(tài)。

    周琪：差異化核心競爭力突圍

    國經(jīng)兆維的核心業(yè)務內(nèi)容包括三個，標準認證、文化產(chǎn)品輸出和技術(shù)交易。