當(dāng)一些企業(yè)急于將他們的產(chǎn)品宣傳為“適合所有人”時(shí)，了解一下國(guó)外企業(yè)為什么采勸個(gè)別行銷”策略并取得成功也許會(huì)有所幫助。

1989年以來(lái)，日本著名的資生堂化妝品公司便將他們的化妝品分解為適合不同年齡層次和性別的不同品牌，并為不同年齡層次的顧客設(shè)立專賣店。由此，他們的銷售額從不到1000億日元提升到3000億日元。

資生堂一直是日本化妝品的王牌，然而1980年后，他們開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品普遍未獲成功，區(qū)域銷售公司的庫(kù)存多達(dá)三個(gè)月。從1986年到1989年，銷售業(yè)績(jī)從3000多億日元滑落到1000億日元以下。資生堂經(jīng)過(guò)認(rèn)真反省，認(rèn)為原因是只靠資生堂品牌來(lái)吸引消費(fèi)者已經(jīng)不夠，必須轉(zhuǎn)向特定顧客群，建立適合不同消費(fèi)屬性的商品，同時(shí)建立新的銷售模式。

資生堂將旗下的系列店鋪配合不同的顧客群，集中銷售一種主要品牌。比如，在年輕人多的學(xué)校附近的專賣店，銷售以十幾歲顧客為對(duì)象的品牌。

資生堂品牌分化以后，有利于將產(chǎn)品本身性能提升。比如，以50歲以上為對(duì)象的REVITAL便含有防止肌膚老化的氨基酸，RECIENFE則集中針對(duì)18歲至24歲的顧客，ELIXIR以40歲至50歲的顧客為集中對(duì)象。由于能夠清楚地掌握顧客，所以宣傳目標(biāo)明確。

在這一策略架構(gòu)下，資生堂更容易把他們的店鋪裝飾得適合顧客所需，同時(shí)訓(xùn)練不同店鋪的員工掌握更多更細(xì)致的商品知識(shí)，增強(qiáng)各店在美容問(wèn)題上與顧客商談、咨詢的能力。這正是資生堂各店銷售力增強(qiáng)的原因。通常的店鋪一有顧客走入，銷售員往往會(huì)作一大串的說(shuō)明。而資生堂的做法是：非顧客詢問(wèn)，絕不干擾顧客，顧客可以先與店內(nèi)的銷售員商談，再選擇適合自己鐘愛(ài)的商品。

現(xiàn)代人的重要特征之一是追求自己的個(gè)性。他們?cè)?ldquo;包裝”自己的做法上，更趨于求異而非求同。這就給廠商們提出新課題—如何適應(yīng)消費(fèi)者的這一追求個(gè)性的訴求。資生堂原以為自己的名牌極具號(hào)召力，誰(shuí)知消費(fèi)者并不買賬。痛定思痛，資生堂決定以個(gè)別行銷的方式去適應(yīng)不同消費(fèi)者之需。在這一營(yíng)銷思想指導(dǎo)下，資生堂采取了一系列的適應(yīng)性舉措，力挽大廈于將傾。雖未能全部收復(fù)失地，起碼又看到了新的生機(jī)。