在北京奧運會的12家TOP贊助商中，可口可樂、麥當勞、Visa、GE、歐米茄、三星、斯倫貝謝、松下等8家企業(yè)續(xù)約倫敦奧運會，聯(lián)想、柯達、宏利保險和強生則選擇退出，再加上寶潔、宏碁、陶氏化學的新近加盟，倫敦奧運會最終確定了11家TOP贊助商。

    “能續(xù)約50年就續(xù)約50年，能續(xù)約100年就續(xù)約100年，只不過法務(wù)部不大可能允許我們這樣做。”在接受記者采訪時，可口可樂大中華區(qū)及韓國區(qū)總裁魯大衛(wèi)這樣闡述可口可樂對于奧運營銷的重視。可口可樂是舉世公認的體育營銷典范，這家公司甚至有一個雖然奇怪卻也經(jīng)典的營銷哲學：“我們只需要遵循一種簡單至極的哲學。如果它是移動的，我們就贊助它；如果它是靜止的，我們就把它涂成紅色然后刷上可口可樂的標志。”

    TOP贊助商名額之爭，是歷屆奧運籌備過程中必然上演的商戰(zhàn)大戲，其慘烈程度絲毫不遜色于賽場內(nèi)的爭鋒，因為其戰(zhàn)場已經(jīng)超越單純的運動本身而進入了人們的心智。越來越多的企業(yè)將奧運TOP視為品牌國際化的終南捷徑或者奧運商業(yè)化的巔峰之作，但卻很少有人提及并思考：對于奧運與贊助商，這個簡單至極卻又昂貴異常的TOP究竟意味著什么？

    挽救奧運的創(chuàng)意

    

    品評歷史的最佳辦法也許就是上溯源頭。每個堪稱轉(zhuǎn)折的事件背后，其實都有更久遠的歷史和更生動的案例值得追憶和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次輕靈揮舞帶動了大洋彼岸的一次狂風肆虐一樣，正是這些歷史和這些平凡帶來了我們每每津津樂道的那些轉(zhuǎn)折和那些經(jīng)典。

    在1972年慕尼黑奧運會上，11名以色列運動員被恐怖分子殺害，悲觀情緒彌漫著整個奧運賽場，甚至連現(xiàn)代奧林匹克運動存在的合理性都因此受到嚴重質(zhì)疑，接踵而至的商業(yè)潰敗又讓這一切雪上加霜。這一年，在交出象征國際奧委會主席權(quán)利的鑰匙時，艾弗里·布倫戴奇悲觀地對他的繼任者邁克爾·基拉寧說到，“我相信奧林匹克運動撐不了幾年了。”

    1976年的蒙特利爾奧運會令加拿大負債累累，1980年的莫斯科奧運會又因美國發(fā)起的抵制運動而令轉(zhuǎn)播商——美國全國廣播公司損失慘重。奧運會已經(jīng)成了申辦國幸福的煩惱和甜蜜的負擔：當莫斯科奧運會結(jié)束時，已經(jīng)沒人再對1984年洛杉磯奧運會的財務(wù)抱有信心。

    就是在這樣的背景下，西班牙人胡安·薩馬蘭奇接下了國際奧委會的領(lǐng)導權(quán)。當時，這家具有世界影響力的國際機構(gòu)已經(jīng)瀕于破產(chǎn)：其賬戶中的流動資金竟然只剩下不足20萬美元，而全部資產(chǎn)總和也只有大概200萬美元。即將開始的洛杉磯奧運會既沒有得到美國政府的支持，也沒有公共資金的鼎力相助，身陷絕境的國際奧委會決定允許私人企業(yè)經(jīng)營奧運會。

    美國商人尤伯羅斯被指定為洛杉磯奧組委總裁，他隨之決定以完全市場化的方式運作即將開始的洛杉磯奧運會。

這也曾引起人們對于奧運本質(zhì)與精彩的深深憂慮，但不久之后，人們就驚奇地發(fā)現(xiàn)：奧運會不但一如既往地精彩紛呈，而且居然還前所未有地實現(xiàn)了盈利。

    電視轉(zhuǎn)播權(quán)和贊助收入是尤伯羅斯的兩大法寶。他將贊助額底線定為400萬美元，將贊助商嚴格限制在30家以內(nèi)，而且每個領(lǐng)域僅選一家贊助商。這既賦予了奧運贊助商“商業(yè)精英”身份的隱形認證，也激化了同類公司之間的競爭，從而抬高了奧運贊助商的門檻。

    洛杉磯奧運會的巨大成功使奧運會重新贏得了市場的信心，也使奧運會首次成為全球商業(yè)寵兒。于是，洛杉磯奧運會結(jié)束之后，國際奧委會首任市場營銷部主任邁克爾·佩恩馬上開始了其與全球100多個奧委會之間的談判，并最終達成了利益均分的共享協(xié)議。1985年，國際奧委會正式推出了“TOP贊助商計劃”，后者隨之成為一個真正意義上的全球營銷平臺。

    對于國際奧委會，TOP贊助計劃令這個古老的國際機構(gòu)涅盤重生并越發(fā)璀璨。從1985年至今，重新煥發(fā)青春的奧運會已經(jīng)成為這個星球上最優(yōu)質(zhì)的全球性體育營銷平臺。但在TOP贊助計劃的另一面，風景卻并不同樣完美。

    四年一次的豪賭

    

    TOP贊助計劃以4年為一個運作周期，每個周期包含一屆冬季奧運會和一屆夏季奧運會。加入該計劃的贊助商被國際奧委會視為其全球最高級別合作伙伴，享有在全球范圍內(nèi)使用奧運知識產(chǎn)權(quán)開展市場營銷的絕對排他權(quán)，以及與此相關(guān)的一整套權(quán)益回報。

    并非任何企業(yè)都能加入TOP計劃。國際奧委會在選擇合作企業(yè)時尊崇嚴格的精英主義原則：每期TOP計劃的贊助商總數(shù)一般都在控制在10~12家之間，入選的企業(yè)及其產(chǎn)品必須具有優(yōu)秀的品質(zhì)和良好的形象，并在營銷市場上居于領(lǐng)先地位。同時，該企業(yè)必須是國際認可度較高的跨國公司，因為只有他們才能利用其全球資源協(xié)助國際奧委會推進奧運營銷。

    一家公司一旦成為TOP贊助商，全球各級奧委會都不得再與該公司的競爭對手開展任何形式的合作。將競爭對手的營銷空間壓縮至極限，正是TOP計劃長盛不衰的精華所在。

    但巨額的奧運贊助費并不是豪賭游戲的全部，因為這些能夠換來的直接營銷工具只是場地中央那幾塊可有可無的廣告牌。成功的奧運營銷，往往需要比之贊助費用更加龐大的經(jīng)費來支撐公司在更廣闊的舞臺上將TOP計劃帶來的營銷特權(quán)展現(xiàn)得淋漓盡致。

    定位理論的提出者列斯與特羅在其著作《22條商規(guī)》中指出：沒有足夠的資金，任何創(chuàng)意都不可能實現(xiàn)。成功的體育贊助經(jīng)驗顯示，只有在配備了相當于直接贊助費用3~5倍的配套營銷資金后，體育贊助才能取得最好的效果。而對于奧運會，這一比例可能更高。

    1996年，可口可樂為贊助了亞特蘭大奧運會而支付了4000萬美元，卻為擴大和鞏固奧運營銷的市場效果而再度支付了4.5億美元，兩者相加幾乎占到當年可口可樂公司13億美元營銷預(yù)算總額的4成，而該公司當年的銷售總額也不過“只有”185億美元。

    “市場營銷工作總有50%是有效的，盡管人們不知道究竟哪個50%有效。

”魯大衛(wèi)表示，“所以，我們要相信科學。每屆奧運會結(jié)束后，我們都要對之前的贊助計劃進行總結(jié)和修正。”

    TOP贊助計劃是無限期博弈的經(jīng)典模型。企業(yè)需要長期贊助才能逐漸贏得認可，才能消除競爭者制造的威脅，才能不斷改進營銷計劃以提升營銷效果。而所有這一切又都與一個嚴峻的問題息息相關(guān)：企業(yè)必須持續(xù)存活，因為只有這樣才能享受到奧運營銷的長期收益。

    1996年亞特蘭大奧運會上，中國代表團的贊助商多達37家。但僅僅4年后，其中36家就停止了對中國代表團的贊助，巨額費用令他們負債累累以至望而卻步。同樣的案例還有柯達，在贊助奧運多年之后，這家企業(yè)將從倫敦奧運會開始永遠缺席接下來的奧運歷史。

    同樣難再出現(xiàn)的是北京奧運會的空前盛況，以及其所代表的奧運營銷的黃金歲月。

    北京，難說再見

    

    也許所有的奧運贊助商都會感謝張藝謀，因為他用一場大氣磅礴也精彩異常的表演將北京奧運會的火熱氣氛推上了高潮。也許所有的奧運贊助商都會銘記北京奧運會，因為13億人的集體動員、全情參與和忘我投入，即便放眼奧運百年歷史也絕無僅有。

    “北京奧運會是一個巨大的不同。它牽扯到中國的崛起和發(fā)展，涉及到中國的變革 和開放。一個堅持變革 開放30年的國家會以怎樣的心態(tài)融入奧運，又會以怎樣的面貌迎接世界，這本身就扣人心弦。”魯大衛(wèi)表示，“大多數(shù)奧運會只屬于主辦城市，但北京奧運會屬于全體中國人民。這樣的歷史時刻在奧運史上十分罕見，也許只有東京奧運會和漢城奧運會才能與之相提并論。所以，我們準備北京奧運會用去了7年，準備其他的奧運會大概只用100天。”

    漫長的營銷周期也許會滋生審美疲勞，但也為TOP贊助商克服不利因素奠定了基礎(chǔ)：長期的堅持，也許是消除市場誤解的惟一辦法。這是TOP贊助商們必須直面的無解難題：國際奧委會的授權(quán)并不代表營銷機遇的壟斷，最終的效果取決于營銷智慧而非官方牌照。

    1996年亞特蘭大奧運會，NIKE并未贏得TOP席位，但這并不影響它搶足風頭。在奧運賽場旁邊的一個大型公園里，NIKE租用了一個停車場并將其改建為主題公園。之后，NIKE請來其簽約明星參加各種活動并大獲成功，游客們幾乎一致認為NIKE就是奧運官方贊助商。

    這是埋伏營銷的典型案例?？蓸返氖澜缫苍S遠不及運動服裝那般復雜，外包裝上清晰的五環(huán)標志就可以立即告訴你不同公司在國際奧委會的權(quán)重差異。北京奧運會開幕前夕，全球第三大個案研究公司益普索斯(Ipsos)進行的市場調(diào)查就顯示，可口可樂在奧運贊助商知名度排行榜上位列第三，這是一個了不起的成就。但現(xiàn)實永遠遠比人們的想象更為復雜，可口可樂與它那個幾乎同樣出色的對手之間的競爭依然綿延多年并頻現(xiàn)經(jīng)典。

    自1928年初涉奧運贊助以來，可口可樂就對奧運價值深信不疑，1980年莫斯科奧運會的失利更是堅定了可口可樂的信念。這屆奧運會上，百事可樂提前兩個月開始的大肆宣傳令拒絕向莫斯科供應(yīng)飲料的可口可樂痛失陣地，后者的同期銷量竟然只有前者的3/4。

   于是，可口可樂在1984年以超過贊助費900萬美元的代價奪回奧運贊助權(quán)并將TOP席位保留至今。1996年，可口可樂重金投入立刻換來的空前熱賣更令公司高層對奧運法則深信不疑。奧運開幕當月，可口可樂的銷量就上升了9%，股價則大漲了36%。而在整個第三季度，可口可樂的盈利增加了21%至9.67億美元，而百事可樂則銳減77%至1.44億美元。

    奧運贊助權(quán)當然不會自動產(chǎn)生利潤，但以此為基礎(chǔ)的多樣化營銷手段卻有助于企業(yè)實現(xiàn)自己想要的價值。這使隱性營銷——營銷市場上的“搭便車”行為看起來并不那么可怕。

    “隱性營銷的情況確實存在，市場調(diào)查也表明很多消費者確實不清楚此中差異，這也確是營銷難點所在。”魯大衛(wèi)表示，“但這更多是一個道德問題。很多時候，侵權(quán)并非有意為之，簡單的協(xié)調(diào)就可以將這類問題處理好。但如果確實刻意挑戰(zhàn)，我們只能求助于法律。”