常見的錯(cuò)誤

即便是面對(duì)日漸低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，很多企業(yè)仍然害怕對(duì)銷售隊(duì)伍下刀子。

原因是：銷售團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)收入的發(fā)動(dòng)機(jī)。不論對(duì)這架發(fā)動(dòng)機(jī)做過多少修補(bǔ)工作，但只要一想起來要對(duì)它進(jìn)行大修，高管們就怕得要命。

但是，當(dāng)前的非常時(shí)期又迫使企業(yè)利用一切機(jī)會(huì)降低成本并阻止收入和利潤(rùn)下滑。不幸的是，由于懼怕不能同時(shí)做到既快速又準(zhǔn)確，企業(yè)會(huì)犯兩種常見的錯(cuò)誤：只裁減后臺(tái)員工和職能部門，或者實(shí)施包括一線銷售代表在內(nèi)的一刀切式的成本削減。這兩種錯(cuò)誤盡管都情有可原，但是，它們可能會(huì)帶來令人失望的結(jié)果。

裁減后臺(tái)銷售員工和職能部門，以前可能會(huì)有效，但是，隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜性的提高，支持部門對(duì)于高效的銷售也至關(guān)重要。更重要的是，企業(yè)要確定在哪里進(jìn)行削減會(huì)損害客戶的感受并對(duì)其購(gòu)買行為產(chǎn)生不利影響。

比如：一家大型電信公司希望降低銷售隊(duì)伍成本，同時(shí)還要保持收入。該公司決定削減后臺(tái)支持但保持一線銷售員工隊(duì)伍。高管考慮的是：畢竟銷售人員可以實(shí)現(xiàn)銷售。不幸的是，雖然成本確實(shí)下降了，但是，一線銷售代表開始承擔(dān)支持性任務(wù)，如：制作報(bào)告、追蹤訂單以及開發(fā)銷售資料等。這些額外的工作減少了銷售代表用于客戶的時(shí)間，從而降低了收入。管理人員意識(shí)到這個(gè)問題后，開始使用低級(jí)別的一線銷售人員從事后臺(tái)工作，以此應(yīng)對(duì)后臺(tái)招聘凍結(jié)的問題。

由于低級(jí)別銷售代表的平均成本其實(shí)是要高于專業(yè)的熟練支持人員，結(jié)果是：支持部門效率較低，而成本卻較高。此外，讓各個(gè)區(qū)域的一線銷售隊(duì)伍都承擔(dān)支持任務(wù)，這意味著喪失了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，而且無法分享最佳實(shí)踐。幾年之后，該公司不得不重新思考其銷售戰(zhàn)略。

另一個(gè)常見的錯(cuò)誤，是一刀切地削減銷售隊(duì)伍成本。其理論依據(jù)是：如果一線和后臺(tái)資源同樣減少的話，其結(jié)果只是增加剩余雇員的工作負(fù)擔(dān)。但是，事實(shí)并非這樣。不考慮客戶的基本狀況、重要性和潛力，而統(tǒng)一削減成本是有風(fēng)險(xiǎn)的，不僅會(huì)失去利潤(rùn)較低的客戶，還會(huì)失去高價(jià)值的客戶。同時(shí)，銷售隊(duì)伍可能喪失經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后用來把握機(jī)會(huì)所需要的資源。

企業(yè)在削減銷售成本時(shí)，可以遵循一個(gè)最重要的簡(jiǎn)單原則：不要造成損害。小小的變化可能無意中帶來嚴(yán)重的后果，因此，企業(yè)必須在削減支出與為保護(hù)當(dāng)前收入和未來增長(zhǎng)之間，達(dá)成很好的平衡。

為了避免這些錯(cuò)誤，企業(yè)在裁員的時(shí)候首先要研究客戶構(gòu)成。哪些工作真正對(duì)每位客戶及交易產(chǎn)生了作用？客戶分別需要何種服務(wù)？這些服務(wù)真正的利潤(rùn)率是多少？哪些客戶和市場(chǎng)在增長(zhǎng)，哪些在萎縮？了解客戶可以讓企業(yè)將銷售資源集中到需要的地方，在減少浪費(fèi)的同時(shí)不會(huì)減少價(jià)值。

事實(shí)上，當(dāng)前的形勢(shì)恰恰給了企業(yè)重新考慮其營(yíng)銷戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，大膽對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行改造，企業(yè)將獲得更低成本，卻更高效的團(tuán)隊(duì)。

銷售資源匹配客戶資源

多數(shù)企業(yè)會(huì)根據(jù)客戶的規(guī)模分配其銷售資源。企業(yè)在衡量客戶價(jià)值的時(shí)候，可以考慮每家客戶的實(shí)際盈利水平，以及它所代表的機(jī)會(huì)（規(guī)模和增長(zhǎng)），并且將復(fù)雜性高、有競(jìng)爭(zhēng)性的交易與簡(jiǎn)單的交易加以區(qū)分。采用這種做法的原因顯而易見：在多數(shù)行業(yè)，對(duì)銷售隊(duì)伍成本影響最大的是采用何種銷售模式。

為了深入了解客戶的需求和價(jià)值，企業(yè)必須分析交易的規(guī)模、服務(wù)成本和實(shí)際盈利水平，而不僅僅是分析毛利。例如：有些客戶的購(gòu)買量很大，但是為其服務(wù)的成本也很高，幾乎沒有什么利潤(rùn)空間。還有些客戶訂單不大，但是服務(wù)成本低，盈利水平就高。另外，所有客戶的發(fā)展軌跡都是不同的：企業(yè)通常更青睞處于增長(zhǎng)期的客戶——在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，你不能想當(dāng)然地認(rèn)為任何企業(yè)都有著良好的財(cái)務(wù)狀況。了解如何通過選擇微觀目標(biāo)市場(chǎng)來找到穩(wěn)定且盈利性好的客戶，有助于確定適當(dāng)?shù)匿N售渠道和覆蓋模式。

我們來看看一家商對(duì)商（B2B）批發(fā)公司的情況。該公司發(fā)現(xiàn)采用高成本的面對(duì)面方式開發(fā)和管理客戶，只有45%的業(yè)務(wù)能夠盈利。另外，他們發(fā)現(xiàn)：如果在遵守合同方面進(jìn)行投資，并與實(shí)際下訂單的人進(jìn)行頻繁聯(lián)系，即使在那些盈利水平最高的大客戶身上，也有謀取更多利潤(rùn)的空間。

于是他們決定：首先，它將規(guī)模較小客戶的全部開發(fā)和管理都改為電話銷售，并提供有力的網(wǎng)絡(luò)交易支持。此舉將總銷售成本削減了一半以上，而目標(biāo)客戶的數(shù)量同時(shí)翻了一番。其次，對(duì)于大客戶，該公司指定了一個(gè)電話銷售代表團(tuán)隊(duì)，與控制各項(xiàng)訂單的采購(gòu)人員進(jìn)行聯(lián)系。此舉確保了實(shí)際做出日常購(gòu)買決定的人得到密集的服務(wù)，并減少了高級(jí)經(jīng)理與采購(gòu)經(jīng)理進(jìn)行高成本面對(duì)面接觸的需要。

不再浪費(fèi)銷售代表的時(shí)間

在分析過客戶結(jié)構(gòu)之后，企業(yè)要做的就是盡量減少銷售代表非用于銷售的時(shí)間，同時(shí)確保他們能夠向適當(dāng)?shù)目蛻翡N售適銷對(duì)路的產(chǎn)品。在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，這一點(diǎn)尤為重要。此時(shí)的客戶往往拒絕做出承諾，而銷售代表必須積極地促成續(xù)約以及新業(yè)務(wù)。

然而，節(jié)省銷售代表的時(shí)間說起來容易，做起來難。解決之道是發(fā)現(xiàn)、了解并消除降低其效率的任何事情。多數(shù)代表都將大量時(shí)間用于行政工作（差旅和支出報(bào)告）等不會(huì)帶來收入的活動(dòng)上。許多企業(yè)努力通過雇傭后臺(tái)人員來減小這一負(fù)擔(dān)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)后臺(tái)成本上漲，而銷售生產(chǎn)率依然平平。

一家電力零售公司采用了不同的做法。首先，他們有意識(shí)地按比例建立了后臺(tái)部門，每六個(gè)月就進(jìn)行一次評(píng)估，以確保他們不會(huì)成為擺設(shè)。該公司還提高了其銷售配額和覆蓋率，以確保節(jié)省出來的時(shí)間用于銷售。

同時(shí)，另一個(gè)關(guān)鍵問題是，讓銷售代表專注于可能帶來成果的活動(dòng)。我們?cè)賮砜纯戳硪患褺2B批發(fā)商的經(jīng)驗(yàn)。

該批發(fā)商希望消除浪費(fèi)、差異、死板，以及導(dǎo)致銷售代表盈利能力下降的其他原因。首先，該公司建立了一個(gè)模型來預(yù)測(cè)客戶的需求和支出。該模型運(yùn)用客戶規(guī)模、行業(yè)及以前的購(gòu)買歷史等信息，按照業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行排名。它還每周為銷售代表提供報(bào)告，以確保他們專注于客戶可能購(gòu)買的產(chǎn)品。

同時(shí)，該公司通過分享最佳實(shí)踐來幫助業(yè)績(jī)低的銷售人員。具體做法是：根據(jù)最佳實(shí)踐制作一套標(biāo)準(zhǔn)流程，并鼓勵(lì)銷售代表遵循標(biāo)準(zhǔn)流程工作。其中，包括每周計(jì)劃 與客戶互動(dòng)，袖珍指南和工具，以及銷售電話話術(shù)。通過這些變革，公司將銷售代表數(shù)量減少了12%，正向提高30%收入的目標(biāo)邁進(jìn)。

消除售后浪費(fèi)

企業(yè)在贏得業(yè)務(wù)后，更要做好售后工作。這不僅僅指我們所說的售后服務(wù)管理，而是整個(gè)高效的售后后臺(tái)支持。

低效的后臺(tái)售后工作不僅會(huì)直接降低客戶服務(wù)的質(zhì)量，而且會(huì)直接導(dǎo)致成本走高。因?yàn)?，這會(huì)迫使一線銷售代表花時(shí)間去糾正錯(cuò)誤。我們來看看一家歐洲大型電信提供商的例子。該公司將其訂單流程從頭至尾持續(xù)大約47天。但公司的分析表明：只有不到60%的銷售活動(dòng)是有價(jià)值的。

要消除浪費(fèi)，這家公司進(jìn)行了兩項(xiàng)重要變革：

第一，該公司對(duì)其后臺(tái)進(jìn)行了細(xì)分，將高價(jià)值、高復(fù)雜性的問題與低價(jià)值、低復(fù)雜性的問題分開。這種劃分使得基本銷售能夠按照不那么嚴(yán)格的流程進(jìn)行，從而減少了例外，以及其他特殊請(qǐng)求的數(shù)量。同時(shí)，更為復(fù)雜的交易則專門處理，從而減少了錯(cuò)誤率和返工。

第二，該公司通過對(duì)人員進(jìn)行交叉學(xué)習(xí) 和削減單一職能部門的數(shù)量，最大限度地減少了銷售過程中的交接次數(shù)。由于對(duì)于流程的責(zé)任感提高了，各次交接之間等待的時(shí)間下降了，工作質(zhì)量也提高了。最終的結(jié)果是，運(yùn)營(yíng)指標(biāo)顯著提高：履行中的訂單下降了60%，待交付訂單下降了84%，生產(chǎn)周期縮短了29%；總體生產(chǎn)率提高了295%。

行動(dòng)起來

銷售團(tuán)隊(duì)通常會(huì)抵制變革；他們不僅擔(dān)心變革會(huì)損害與客戶的關(guān)系，而且還納悶公司為什么要冒險(xiǎn)對(duì)干得好好的銷售隊(duì)伍進(jìn)行修補(bǔ)，而且還修補(bǔ)得不完美。這些團(tuán)隊(duì)害怕的是未知的不確定性，而不是變革本身。而如今，低迷的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，讓“未知”變得尤其可怕。

如果銷售團(tuán)隊(duì)知道變革會(huì)提高客戶滿意度以及保留率，而且還將提高利潤(rùn)率、降低銷售成本并增加報(bào)酬的話，結(jié)果又會(huì)怎樣呢？想像一下，如果他們知道一線銷售代表會(huì)有更多時(shí)間進(jìn)行銷售，而后臺(tái)人員會(huì)更加合理地專注于提供支持，結(jié)果又會(huì)怎樣呢？最重要的是，如果他們認(rèn)識(shí)到企業(yè)可以迅速而又深思熟慮地實(shí)施變革的話，結(jié)果又會(huì)如何呢？

深思熟慮未必意味著緩慢：許多企業(yè)可以在不到三個(gè)月之內(nèi)發(fā)現(xiàn)節(jié)省成本的機(jī)會(huì)并確定實(shí)施戰(zhàn)略。事實(shí)上，有些事情可以迅速實(shí)現(xiàn)，包括：通過測(cè)試發(fā)現(xiàn)電話銷售機(jī)會(huì)；通過記錄了解銷售力度的分配；分享成功的投標(biāo)信息，此舉通?？裳杆僦浦共槐匾膬r(jià)格折扣；以及調(diào)查關(guān)鍵的售后流程，以確定交接次數(shù)。此類舉措曾幫助許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)迅速成功之道，使銷售變革 在兩個(gè)季度內(nèi)就立竿見影。

這種做法還可以幫助企業(yè)專注于近期的重點(diǎn)任務(wù)。并非所有的工作都必須馬上完成，有些事情可能根本不需要做。企業(yè)的具體行動(dòng)取決于幾個(gè)因素，其中包括當(dāng)前的狀況、其對(duì)變革的需求，以及實(shí)施變革的能力。

有些企業(yè)可能通過將其銷售資源與客戶更適當(dāng)?shù)仄ヅ?，來?shí)現(xiàn)節(jié)約。其他企業(yè)可能已經(jīng)精確地調(diào)整了銷售渠道，而且受益于支持資源的集中調(diào)度。事實(shí)上，企業(yè)只要克服恐懼，抓住機(jī)會(huì)，運(yùn)用更明智的方法來削減銷售隊(duì)伍的成本，就可以大大提高成功的勝算。