受命于困頓之時(shí)，一個(gè)市場部“小兵”如何實(shí)現(xiàn)向駐地營銷機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的“驚險(xiǎn)一躍？”一個(gè)資歷最淺、年齡最小的分公司經(jīng)理，如何組建和帶領(lǐng)一支營銷團(tuán)隊(duì)在高手云集的著名家電企業(yè)的全國分公司中脫穎而出？

    飛蛾撲火

    2002年3月25日，一個(gè)特殊的日子。時(shí)任方太油煙機(jī)產(chǎn)品主管的我，正在深圳負(fù)責(zé)“方太真情六周年，免費(fèi)保養(yǎng)萬里行”全國大型推廣活動的首站督導(dǎo)工作。突然，我接到總經(jīng)理品牌助理的電話，要求我加快推廣工作進(jìn)程，把深圳首站的收尾工作和廣州的啟動工作盡快交與副督導(dǎo)處理，總部另有重大事情計(jì)劃 。

    返回總部后，總經(jīng)理營銷助理開門見山：“由于石家莊辦事處業(yè)績一直不佳，且管理落后，總部決定撤銷石家莊辦事處并更換辦事處負(fù)責(zé)人；同時(shí)，組建石家莊分公司。經(jīng)研究，公司決定調(diào)你出任即將組建的石家莊分公司經(jīng)理一職。你意下如何？我們想聽一下你個(gè)人的意見？”

    “如果沒有異議的話，你準(zhǔn)備一下，后天就直接去石家莊辦理移交和組建分公司。”總經(jīng)理補(bǔ)充道。

    我一下子懵了！喜憂參半！喜的是，自己有了充分施展才能操作一方市場的空間和平臺，而且是一省級市場；憂的是，石家莊經(jīng)濟(jì)相對較弱，消費(fèi)水平相對較低，任務(wù)相對偏重，而且這么突然，沒有任何征兆地?fù)Q掉前任，這里面肯定有問題。

    怎么辦？去還是不去？去，擔(dān)心區(qū)域問題太嚴(yán)重，自己無法在短期內(nèi)搞定；不去，擔(dān)心以后沒有這樣的機(jī)會。“我去！”我堅(jiān)定地回答。對于我來說，適當(dāng)?shù)剡x擇一個(gè)好的區(qū)域，也許更有利于啟動、開發(fā)和管理以后的市場；但因?yàn)橛欣щy，才有更多更大的機(jī)會！有挑戰(zhàn)，才能使自己更快地成長！

    換公司后的外貿(mào)一個(gè)月

    作繭自縛

    石家莊作為省級市場，消費(fèi)水平相對較弱，銷售方太這種高檔品牌的產(chǎn)品不易上量。而且，河北前4位經(jīng)濟(jì)強(qiáng)市唐山、秦皇島、承德和廊坊等不在石家莊分公司的區(qū)域范圍內(nèi)。更嚴(yán)重的是，市場嚴(yán)重混亂。

    “價(jià)格穿底”導(dǎo)致經(jīng)銷商“集體反水”。前任離開前的一段時(shí)間里，方太產(chǎn)品的低價(jià)位主銷機(jī)型Q973和中價(jià)位主銷機(jī)型T2，在全省出現(xiàn)30多種價(jià)格；而且，同一層級的經(jīng)銷商之間的供價(jià)竟然相差15%，使得全省的經(jīng)銷隊(duì)伍根本沒辦法操作，他們最后不得不“集體反水”和“罷市”。

    “馬關(guān)條約”使得“山河破碎”。接手前任時(shí)，許多合同都是年初甚至是2月底和3月底、或者4月初簽訂的，有突擊的味道，就像是“馬關(guān)條約”，使得后面分公司對客戶難有招架之功，只有被動挨打。同時(shí)，二級市場被劃分得“四分五裂”，獨(dú)立的分銷區(qū)域相互交叉，互不買賬，相互竄貨，互相“打價(jià)”；很多縣級市場七八家在做，哪里都可以提到貨，結(jié)果經(jīng)銷商都對方太失去了信心，供價(jià)多少就賣多少。這種局面在短期內(nèi)難以改變，而我們的好多工作都需要在短期內(nèi)完成。這是一個(gè)很大的矛盾。

    “政策透支”以至于“入不敷出”。在二、三級市場中，前任基本上把方太的銷售政策都放到了最底線和最低限，使得我們接手難度很大。同時(shí)，移交前，為了向客戶套錢，向許多客戶進(jìn)行過度過多的承諾：返利、廣告、特價(jià)、支持……用我們的市場費(fèi)用來換取他的現(xiàn)金回收！僅這一塊就就達(dá)十幾萬元之多。

    真可謂是“爛”攤子市場！而這些難題都需要迅速解決。作為從總部直接過來的人，我考慮更多的是如何盡快地把市場、客戶從前任那兒接過來，如何最大限度地不損害和保全公司的利益?；谶@種心理，同時(shí)，由于監(jiān)交人從未辦理過移交（由于公司同時(shí)在接收另外一個(gè)省級市場，監(jiān)交人忙不過來，臨時(shí)從財(cái)務(wù)部門抽調(diào)了一名人員監(jiān)交），于是，不該接的也接了，將死的賬、明顯收不回來的賬也接了；而且，前任將一大堆口頭上承諾給客戶的雜七雜八的費(fèi)用都推給了我們。更有甚者，個(gè)別客戶也“趁火打劫”，聯(lián)合前任向分公司要求過分的條件！

    業(yè)務(wù)員的諸葛亮策略

    最后，一個(gè)月均銷售不到30萬元的市場，竟接收了前任的應(yīng)收賬款80多萬元和承諾的未支付的市場費(fèi)用20多萬元！事后才知道，對于一個(gè)新手來說，如此的爛攤子市場要消化，如此的市場要重新啟動，這是多大的挑戰(zhàn)、困難和壓力！

    當(dāng)時(shí)我的想法很單純，就是讓公司少受點(diǎn)損失，寧可自己多承擔(dān)點(diǎn)。然而，我錯(cuò)了！

    假如我不接的話，公司自有與前任移交的政策，我們就可以完全無包袱地輕裝上陣，不至于受眾多遺留問題的約束。

    那時(shí)，明明知道這個(gè)客戶不適應(yīng)方太的發(fā)展，也上不了量，卻不能砍掉他，就因?yàn)樗€欠著點(diǎn)遺留貨款，還得與他不斷地溝通、談判和協(xié)調(diào)，不斷地磨！

    明明知道客戶在違規(guī)操作，卻因我們遺留的應(yīng)付市場費(fèi)用而只能睜一只眼閉一只眼！

    明明知道客戶在賣假貨卻因?yàn)檫z留問題的原因而不能動他！

    那些日子……

    抽絲剝繭

    移交結(jié)束后，隨著對市場逐漸了解，我才感覺到身上的擔(dān)子是何等的重！面對如此市場，我需要做什么？我又能做什么？僅有熱情和激情肯定不行！

    “攘外必先安內(nèi)”。經(jīng)過對內(nèi)、對外進(jìn)一步深入了解，我們決定實(shí)施“方太重整工程”，包括營銷團(tuán)隊(duì)的重構(gòu)、老客戶遺留問題的解決、新客戶的開發(fā)、價(jià)格體系的調(diào)整、產(chǎn)品的組合和終端生動化的建設(shè)等。

    業(yè)務(wù)員該如何控制情緒

    所有這些基礎(chǔ)重整工作必須在旺季來臨前的9月份完成。否則，今年的任務(wù)就只有望天吃飯了。

    人才是根本，團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。是重構(gòu)一個(gè)一只羊帶領(lǐng)的一群狼的團(tuán)隊(duì)，還是一頭狼帶領(lǐng)的一群羊的團(tuán)隊(duì)呢？兩者產(chǎn)生的作用是完全不一樣的。所謂領(lǐng)導(dǎo)，“就是要把人們從現(xiàn)在的地方引領(lǐng)到一個(gè)從未達(dá)到的領(lǐng)域”。

    在團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建上，我堅(jiān)信，世上沒有垃圾，只有放錯(cuò)位置的財(cái)富。

    為了移交不至于對市場和客戶產(chǎn)生大的震蕩，前任辦事處的員工隊(duì)伍中優(yōu)秀的，全部納入分公司的團(tuán)隊(duì)中；一般的，只要愿意加盟分公司，也基本同意接收。但所有從辦事處接收過來的員工都必須接受市場考核，不合格的、不適應(yīng)發(fā)展的一律淘汰；與此同時(shí)，我們又從社會上招聘了一批對營銷有充分的鉆勁和悟性、有渴求成功欲望的年輕人加盟到營銷隊(duì)伍中，以打破以前辦事處的陳規(guī)陋習(xí)和低沉的團(tuán)隊(duì)士氣。通過一段時(shí)間的磨合和新陳代謝，分公司基本上形成了自己的營銷團(tuán)隊(duì)。

    在構(gòu)建銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，充分把握兩個(gè)原則：一是要將市場眼光和銷售意識相結(jié)合；二是個(gè)人主義與團(tuán)隊(duì)主義的充分結(jié)合。在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須考慮市場的類型。如果是開發(fā)型的市場，在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時(shí)就要考慮銷售人員的沖勁；如果是管理型的市場，就要考慮銷售人員的市場策劃水平，相對來說，這樣的市場，偏向于策略導(dǎo)向；如果是產(chǎn)品型的市場，就要考慮是否增加開發(fā)商場、超市、賣場的人員等等。

    對方太河北市場來說，已經(jīng)操作了5年，不屬于單一形式的市場，既要有開發(fā)型的銷售人員（針對三級市場開發(fā)和其他渠道開發(fā)需要），也要有管理型的銷售人員（針對沒有集中的城市消費(fèi)、地區(qū)分散、個(gè)體經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)等市場特點(diǎn)），還要有產(chǎn)品型的人員（針對方太由油煙機(jī)向燃?xì)庠詈拖竟駭U(kuò)張產(chǎn)品策略），關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)的人員組合和互補(bǔ)。

    （2）市場團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建

    市場人員的構(gòu)建，主要考慮的是市場調(diào)研、分析能力及市場推廣、策劃水平。一方面，這需要年輕人的智慧和激情，另一方面，也需要有過銷售經(jīng)驗(yàn)的人的歷煉和韌性。我本身就是市場人員出身，相對來說，市場團(tuán)隊(duì)方面，關(guān)鍵是需要一個(gè)能嚴(yán)格執(zhí)行我的市場思路的團(tuán)隊(duì)，也就是說，執(zhí)行力是第一位的；另一方面，就是市場人員如何最大程度地與銷售團(tuán)隊(duì)的結(jié)合問題。

    （3）服務(wù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建

    如果說銷售和市場側(cè)重需要有事業(yè)心的人，那么，服務(wù)則需要有責(zé)任心和奉獻(xiàn)心的人。在服務(wù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建上，我們曾換過三個(gè)服務(wù)主管。一個(gè)是忠誠度和責(zé)任心很好，但能力欠缺，經(jīng)常犯些低級的錯(cuò)誤，無奈之余只好另選高明；第二個(gè)服務(wù)主管，專業(yè)技能很好，產(chǎn)品知識也很強(qiáng)，就是敬業(yè)精神不足，對下面的服務(wù)隊(duì)伍產(chǎn)生不良影響，權(quán)衡利弊，只好棄之不用；第三個(gè)服務(wù)主管，是從內(nèi)部提拔起來的，現(xiàn)在還在進(jìn)一步的培養(yǎng)中。說實(shí)在的，對于責(zé)任心和敬業(yè)心要求極強(qiáng)的崗位，最好的途徑是內(nèi)部培養(yǎng)，從外面招聘的很難養(yǎng)“家”，而且條件提得特別多。

    （4）財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建

    對財(cái)務(wù)而言，最主要的就是踏實(shí)做事，實(shí)在做人；同時(shí)，從制度上予以保證，在制度上規(guī)范嚴(yán)密，使其違反制度的成本加大，收益降低；在崗位的設(shè)置上，一定要注意相互控制和監(jiān)督，防止產(chǎn)生權(quán)力尋租和職責(zé)混亂現(xiàn)象。

    對于老客戶的遺留問題，我們能馬上解決的，馬上幫他解決；不能馬上解決的，就給他們定出解決期限；同時(shí)，與他們反復(fù)溝通，讓他們明白改制分公司是為了更好地適應(yīng)市場的發(fā)展，以前的承包制、粗放式管理和回款導(dǎo)向制已嚴(yán)重不適應(yīng)市場的發(fā)展，市場操作的深度、廣度和力度等方面已落在對手后面，與其讓市場和競爭對手來淘汰我們，倒不如我們先自我變革 。讓他們放下包袱，打消顧慮，輕裝上陣。當(dāng)然，對于有些無理糾纏的客戶，我們該硬的時(shí)候一定要硬，要不卑不亢、義正辭嚴(yán)地拒絕其無理要求；同時(shí)，讓他們明白想躺在方太歷史的功勞簿上睡覺或邀功是不可能的，適應(yīng)市場和方太的發(fā)展，才會與方太共同成長、共同贏利；不適應(yīng)發(fā)展的，該撤的就撤，該換的就換，哪怕暫時(shí)犧牲些業(yè)績！

    在開發(fā)客戶時(shí)，要求員工必須搞清楚兩個(gè)前提，即客戶為什么要做我們的產(chǎn)品？他希望以什么樣的形式做我們的產(chǎn)品？只有弄清楚了上述兩個(gè)問題后，我們對客戶進(jìn)行管理時(shí)，才有據(jù)可依。