對(duì)于內(nèi)銷組織而言，管理層的時(shí)間管理，比一個(gè)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員要重要得多。因?yàn)?，事?shí)上內(nèi)銷部時(shí)間管理有兩個(gè)重要的變量——
內(nèi)銷部中越上層的人，他對(duì)整個(gè)內(nèi)銷部的時(shí)間管理的作用越大；
內(nèi)銷部的層級(jí)越多，上面層級(jí)經(jīng)理時(shí)間節(jié)省或浪費(fèi)的放大效應(yīng)越大。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他們最善于做的不是對(duì)別人的時(shí)間管理，首先是對(duì)自己的時(shí)間管理，他們知道，對(duì)于整個(gè)內(nèi)銷部而言，自己時(shí)間管理的好壞有多么重要。
營銷總部指令向分公司下發(fā)時(shí)，就給兩個(gè)人，一個(gè)是銷售總監(jiān)，一個(gè)是分公司老總，這份指令是前一天晚上同時(shí)用E-mail發(fā)給他們倆的，不會(huì)先發(fā)給一個(gè)人，再去傳達(dá)一下。
指令有兩種，一種是指導(dǎo)型指令，一種是操作型指令。在市場(chǎng)激戰(zhàn)的時(shí)候，操作型的指令非常多。好時(shí)間管理的優(yōu)點(diǎn)就在這里了，對(duì)于操作性的指令，銷售總監(jiān)可以直接布置下屬直接進(jìn)行操作，無須向老總請(qǐng)示。對(duì)于指導(dǎo)型指令，銷售總監(jiān)要主動(dòng)與老總溝通，制定符合分公司的執(zhí)行計(jì)劃。
這里省去了什么時(shí)間呢？假如所有指令都是老總找銷售總監(jiān)談，給銷售總監(jiān)派任務(wù)，那么銷售總監(jiān)必須等待他的指示，而且銷售總監(jiān)最好不要有自己的想法，先聽聽他的再說；而銷售總監(jiān)等待著，整個(gè)銷售部的人也都要等待著，那么可能早晨一上班后，大家就會(huì)談?wù)勌?，談?wù)劦?，不能一下進(jìn)入工作狀態(tài)。
而良好的情況是：銷售總監(jiān)直接就根據(jù)操作型指令開始制定計(jì)劃，并讓手下實(shí)施計(jì)劃……時(shí)間就是從這些流程的細(xì)節(jié)中摳出來的。要是等待老總處理完一堆事情之后，找銷售總監(jiān)溝通，再制定計(jì)劃，整個(gè)銷售部門的時(shí)間都浪費(fèi)在高層的等待當(dāng)中。
所以該銷售總監(jiān)的早晨是這樣的：上班第一件事，就是開電子信箱查看指令，然后對(duì)指令進(jìn)行分類——直接執(zhí)行的，在緊接下來的晨會(huì)上就布置下去；而非直接執(zhí)行的，考慮一下，與老總商討。這些工作要求銷售總監(jiān)必須比別人至少提前15分鐘上班。
只要注意一下上班后的晨會(huì)情況，你基本就能搞清一個(gè)銷售組織的時(shí)間管理怎么樣。在傳統(tǒng)流程下，晨會(huì)可能成為嘻嘻哈哈的場(chǎng)所，其實(shí)不是所有人都愿意如此散漫，而是他們不知道該做些什么——任務(wù)還在上司那里躺著呢。
從上面的案例中，我們就可以看到：實(shí)際上“時(shí)間”這東西就附著在具體的業(yè)務(wù)流程中，并且“時(shí)間”還和各種職位的人的權(quán)力和責(zé)任掛在一起。如果你是銷售經(jīng)理，你下屬的習(xí)慣就是等著你說話，等者你派任務(wù)，等者你把任務(wù)分解到具體時(shí)間段里去……
總之，那個(gè)叫“計(jì)劃”的東西是你這個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)的，你不定，大部分的下屬就會(huì)選擇等待。
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