這一天是華為公司注冊成立30周年，公司像往常一樣，沒有任何慶祝、發(fā)文。華為公司就是這樣一種氣質(zhì)，專注于商業(yè)本身，不搞繁文縟節(jié)，只搞他們認(rèn)為有用的事。華為每年公司開大會時高層領(lǐng)導(dǎo)都搞工作作風(fēng)宣誓，共八條，其中第六條是：“我們反對文山會海，反對繁文縟節(jié)。學(xué)會復(fù)雜問題簡單化，六百字以內(nèi)說清一個重大問題。”

華為會為具體的目的搞儀式，1996年，華為為了讓市場部早期的功臣、元老從管理崗位上撤下來，換上更有知識、有能力的人領(lǐng)導(dǎo)。搞了一個市場部干部辭職大會，大家都辭職，重新任命上崗。2000年，為了扭轉(zhuǎn)研發(fā)部門閉門造車，不貼近市場的風(fēng)氣，在蛇口搞了研發(fā)部呆死料大會。2012年為了提拔研發(fā)體系的年輕人，又搞了2000研發(fā)將士奔赴市場大會。公司發(fā)個文，開個會也能搞定這些事，但這些儀式不是多余的，儀式可以讓員工熱血沸騰，對貫徹最重要的思想，指導(dǎo)統(tǒng)一行動非常重要。

1987年9月15日出冊的華為技術(shù)有限公司，開始就是一個二道販子，當(dāng)年市場經(jīng)濟(jì)剛開始積累一段時間，所謂市場經(jīng)濟(jì)就是賣方根據(jù)市場的情況自己找貨，自己定價的定價，二道販子是市場經(jīng)濟(jì)的先行者，俗稱倒?fàn)敚挂矟M天飛。

當(dāng)時注冊公司最低要2萬元，任正非自己有3000元，又找了6個人，湊了21000元注冊了華為公司。其它出資者并沒有一起創(chuàng)業(yè)，他們的信息也無從查找。據(jù)任正非2019年接受媒體采訪講，后來出資者的錢都高價歸還給他們了。

雖說叫技術(shù)有限公司，開始是沒有技術(shù)的，倒騰各種東西找飯吃，據(jù)說還賣過減肥藥。后來任正非在遼陽一個戰(zhàn)友告訴他倒賣小電話交換機可以賺錢。小電話交換機就是當(dāng)你打電話時，轉(zhuǎn)分機號用的電話交換機。

1988年，中國GDP剛好達(dá)到1萬億人民幣。根據(jù)1990年的政府工作報告，全年完成郵電業(yè)務(wù)總量80億元，比上年增長24％。郵政快件、特快傳遞、傳真、國際港澳電話等業(yè)務(wù)的增長幅度都超過20％。年末城市市內(nèi)電話達(dá)到520萬戶，比上年末增長22％，程控電話已占市話總?cè)萘康?3.5％。

華為發(fā)展也像其它偉大的公司一樣，首先是抓住了電信大發(fā)展的歷史機遇。1988年，改革開放十年，經(jīng)過一段時間的積累，中國進(jìn)入了快速發(fā)展期。就像今天的很多機遇一樣，能夠看到電信大發(fā)展機會的公司也很多，誰能殺出重圍，成為最后的勝者是關(guān)鍵。

2018年，華為發(fā)布了《華為公司人力資源管理綱要2.0》，總結(jié)了過去30年發(fā)展的總體情況，把公司發(fā)展分成四個階段，我按照這個階段講述華為營銷發(fā)展的脈絡(luò)。

創(chuàng)業(yè)初期

1987到1992年時創(chuàng)業(yè)初期。公司在這一時期完成了代理公司向自由產(chǎn)品公司的轉(zhuǎn)變，完成了最早的原始資本積累，92年底，公司員工總數(shù)達(dá)到250左右，銷售額達(dá)到了1億。從88年開始營業(yè)算起，用了四年時間取得的成果并不算出眾，但那個年代和現(xiàn)在完全不同，市場沒有那么大，88年的名義GDP相當(dāng)于2019的百分之一，國家沒錢，金融業(yè)不發(fā)達(dá)，尤其是私營公司只能靠利滾利的方式經(jīng)營。

華為創(chuàng)業(yè)時期抓住的是電話大發(fā)展的風(fēng)口，電話交換機需求比較旺盛，全國有三百家以上的電話交換機代理商。

小電話交換機和大型電話交換機的銷售對象是不同的，小型電話交換機在賓館、在醫(yī)院、在企業(yè)只有有轉(zhuǎn)分機的地方都有需求，需要小交換機的客戶非常多，小型代理商也可以靠一個小市場生存。

華為從最初代理別人的小交換機起步，當(dāng)時雖然也競爭激烈，利潤還是比較豐厚的，完成初步的資本積累之后，華為開始研制自有產(chǎn)品，這是華為歷史上最重要的一次蛻變。小富即安、胸?zé)o大志一般就無法完成這種驚險的一跳。

代理產(chǎn)品的公司或者說是渠道基本上考驗的純營銷能力，大家都從原廠家拿同樣的貨，就看誰銷售有本事。

華為當(dāng)年代理的是香港鴻年公司的小交換機。華為在交換機的包裝盒上印上了兩句廣告語：“到農(nóng)村去，到農(nóng)村去，廣闊天地大有作為”。另一段話是：“凡購買華為產(chǎn)品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎”。

這個簡單的廣告語也反映了那個年代的特征、反應(yīng)了華為公司經(jīng)營中最樸實的理念。廣闊天地大有作為是1960年代為了解決城市就業(yè)問題的宣傳標(biāo)語，解放之后，進(jìn)入和平年代，人口暴漲，城市工業(yè)沒有建立起來，就業(yè)壓力太大，到農(nóng)村去疏散人口是當(dāng)時的國策。直到1977年恢復(fù)高考時，仍然有城市青年下鄉(xiāng)到農(nóng)村的運動，到了1990年初才逐漸落實下鄉(xiāng)青年返城政策。

在華為內(nèi)部，我們都叫任正非老板，明顯是廣東、香港風(fēng)味的稱呼。老板大學(xué)畢業(yè)后主要經(jīng)歷是工程兵，1983年國家整建制撤銷基建工程兵，任正非轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南海后勤服務(wù)基地。后來他回憶這段經(jīng)歷時說，剛從部隊轉(zhuǎn)業(yè)回來，根本不懂市場，在接受采訪時說：“怎么能賺人家錢呢？賺人家錢都是很不好意思的事。”“給錢給人家，人家就應(yīng)該把貨給我們，我們先把錢給人家，有什么不可以的？”這種想法讓他吃了一次虧，錢付給了對方，對方卻不給貨。

柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想早期，有人說可以買到彩電，柳傳志給了對方20萬塊錢，對方就消失不見了，柳傳志一夜急白了頭。柳傳志說：“我這個人有個缺點，就是容易輕信別人。”柳傳志和任正非同歲，在相信別人這一點上有共同之處，這可能跟經(jīng)商能力也有一定的相關(guān)性。前怕狼、后怕虎，不管冒險的人是很難抓住大時代的商機的。

任正非長相極其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，這樣的人有某種難以描述的人格魅力。早期，聽市場部的人說，老板給跟他們說，銷售員的素質(zhì)模型就是要做憨厚的詐騙犯，人家一看你那么精明，就不愿意跟你做生意。你要是真憨厚，也做不成生意。不知道是不是有這句話的引導(dǎo)作用，我在華為看到的優(yōu)秀客戶經(jīng)理，有非常多都屬于“憨厚的詐騙犯”這個模樣。我去貴州興義電信局做生意時，和局方的老領(lǐng)導(dǎo)一起吃飯，這地方里任總老家不遠(yuǎn)，他們說早年任正非到他們這賣東西，光著膀子往樓上機房扛設(shè)備，任總?cè)颂貏e誠實，特別好。

華為是一家白手起家，沒有背景，無法借力的公司，在90年代初期，由于國內(nèi)通訊設(shè)備需求十分旺盛，程控交換機有一定的技術(shù)門檻和專業(yè)性，但也不是特別難。很多公司也迅速完成了從代理外國產(chǎn)品到自研產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。其中當(dāng)時最突出的四家分別是巨龍、大唐、中興和華為，人稱巨大中華。除了華為的另外三家都有一定的技術(shù)基礎(chǔ)，巨龍源自于解放軍通信工程學(xué)院，大唐電信集團(tuán)是郵電部10所企業(yè)，中興通訊有航天部的股份和技術(shù)背景。

其它三家通信設(shè)備公司在早期比華為要有一定的優(yōu)勢，華為后來逐漸趕上成為領(lǐng)頭企業(yè)是有制度方面，其中最關(guān)鍵的是華為激發(fā)了公司全體員工的干勁。任正非是一個天生的鼓動者，一個老市場人員說老板最大優(yōu)勢就是他想搞定誰，分分鐘就能搞定。鄭寶用是華為從代理商轉(zhuǎn)自主研發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵人物，畢業(yè)于華中工學(xué)院，在校期間成績優(yōu)異，畢業(yè)留校很快就取得了不少科研成果，然后去清華讀博士。任正非從他同學(xué)那里打聽到這個人才，趕緊去挖人。有一次，我問鄭總老板怎么把你忽悠來的。他說，老板太能吹牛了，在清華讀博士讀了幾個月也覺得沒啥意思，就過來看看。

鄭寶用89年來到華為，他最早立的功不是研發(fā)產(chǎn)品，是解決了華為代理產(chǎn)品的一個技術(shù)問題。那個小交換機有點問題，鄭寶用分析之后，很快發(fā)現(xiàn)了結(jié)癥，在交換機的線路板上焊上一個電阻，交換機的BUG被排除，市場逐漸認(rèn)識到這一點，市場上就出現(xiàn)了從華為買的交換機不出問題這個傳說，雖然都是代理，從華為買的就更好，華為買的特別好。據(jù)說原廠商鴻年怕店大欺客，有意給華為少供貨，這是華為不得不迅速研發(fā)自有產(chǎn)品的一個原因。

動員能力再強，也不能持久的激發(fā)員工干勁，最關(guān)鍵的是老板比較大方，肯給錢。有華為經(jīng)歷的員工去創(chuàng)業(yè)公司，其它公司打工，一個共同的評價是沒有見過比老板更大度的人。任正非本人也說過，華為能搞企業(yè)與他不自私有一定的關(guān)系。

當(dāng)時，盡管競爭激烈，電話交換機是一個熱門產(chǎn)品，與PC機相比，有一定的技術(shù)門檻，能夠較長時間持續(xù)賺取高額利潤，華為早期的員工表現(xiàn)稍好的，最多半年，甚至每個月都可能漲工資。99年3月份，我到華為時，工資是5000元，作為社招員工，起薪是一般偏低的，由于我們那個產(chǎn)品從零起步，銷售的很好，到了99年底，我的工資就漲到12000元了。99年的華為已經(jīng)有12000名在職員工了，

互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)開始都賠錢，到了一定的規(guī)模才賺錢，所以幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都依賴于風(fēng)險投資起家。華為起步那個年代美國都不怎么流行風(fēng)險投資，中國就更不時興了。所以，那個年代的生意必須一開始就賺錢，這也在客觀上減弱了競爭強度。由于任正非胸懷大志，不會小富即安，在沒有風(fēng)險投資，又很難得到貸款的情況下，利滾利，把賺的錢投入到擴(kuò)大再生產(chǎn)中去是唯一方案。

又要把錢分給大家，又要解決擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金，這就自然產(chǎn)生了華為內(nèi)部人員持股制度。最早期的華為員工雖然工資也挺高，實際上拿到手里的只是一部分，到了年終都轉(zhuǎn)換成了股票，股票的分紅到了年終也只是一個賬面財產(chǎn)，又增發(fā)了更多的股票。直到2000年左右，華為銷售額已經(jīng)達(dá)到了200億元，還是沿用了這種發(fā)展模式。這事已經(jīng)有不少人說華為這是不是非法集資？競爭對手還告發(fā)了華為，一度被查，好在華為早期有一份政府批準(zhǔn)的紅頭文件備案，其實最根本的是老板確實想把錢發(fā)給大家，也想獲得迅速發(fā)展的資金。我進(jìn)公司的時候，華為已經(jīng)是一家有聲望的大公司了，可以得到貸款，公司的股票分紅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于貸款，但還是有不少人說公司發(fā)股票就是為了集資，其實，華為股票不是強制購買的，由于收益不錯，一直都有保證，說公司是集資的人有，拒絕買公司股票的人極少，行為比語言誠實。在公司內(nèi)部叫配股，后來很多員工配的股超過了年終獎和自己的存款，就以個人的名義借銀行的錢購買公司的內(nèi)部股票。

大量掙錢，大量發(fā)錢是華為發(fā)展的一種循環(huán)動力，對于市場銷售來說，怎么發(fā)錢更合理也是非常重要的。銷售最后呈現(xiàn)的很客觀的財務(wù)數(shù)字，很多公司都采取了提成制的獎金分配方案，但華為并沒有采取這種簡單的分配方式，第一，設(shè)備銷售在不同的行業(yè)、區(qū)域明顯難度不同，而且這個難度也在不斷變化之中，如果搞提成制，運氣的成分占的比重就會比較大，這不合理，不公平。第二，銷售是團(tuán)隊行為，簡單地給個人提成搞不好會影響團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。所以，華為并沒有采取業(yè)界通用的簡單的提成方案，而是根據(jù)銷售情況年終評出一個獎金給大家分配。

內(nèi)部持股、團(tuán)隊目標(biāo)獎金分配方法并不是學(xué)習(xí)其它同行的經(jīng)驗。任正非說當(dāng)時華為創(chuàng)業(yè)時期，不知道資本市場還有很多方法，這也是事實。大面積內(nèi)部員工持股其實是有風(fēng)險的，舉個例子，假如有一年經(jīng)營不善，持股員工反而賠錢，這在風(fēng)險比較高的硬件設(shè)備行業(yè)是常有的的事，后果是很可怕的。所幸華為經(jīng)營穩(wěn)健，一直都是盈利的。

子曰：“生而知之者上也，學(xué)而知之者次也；困而學(xué)之又其次也。困而不學(xué)，民斯為下矣。”

任正非創(chuàng)辦華為時，雖然改革開放已經(jīng)十年，但市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展還在初期，大學(xué)畢業(yè)國家還包分配，經(jīng)濟(jì)處于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期，怎么管理一個市場經(jīng)濟(jì)下的公司都處于摸索之中。任正非以及華為早期的人員基本上沒有管理公司的經(jīng)驗。我覺得任正非就是孔子所說的生而知之的人，其實不存在真正生而知之的人，一個人有一種尋找正確方法、方法的嗅覺，能夠很好的處理許多具體問題，能夠從日常生活，各種歷史、現(xiàn)實事件中汲取精華，就是生而知之了。

以公司獎金分配方法為例，任正非心中有一桿公平、大度的秤，這桿秤會給公司在各個體系之間如何分配所得，在體系之中人采取什么樣的方案更合理自然會摸索出來，不斷修正，很快就會收斂于一個不錯的方法。

最早期，老板不自私，有魅力，善鼓動，激發(fā)了戰(zhàn)斗力，是代理商中的小強。掙到一些錢之后，老板慧眼識人，到處找人，挖人，最早開始走自研產(chǎn)品之路時，早期招的人水平還是可以的，他們立了戰(zhàn)功，在老板的帶領(lǐng)下，先知覺后知，先覺覺后覺，水平也都越來越高，成了華為公司的領(lǐng)導(dǎo)力量。歷朝歷代打下江山的開創(chuàng)者一般最后都成了最高層領(lǐng)導(dǎo)，劉邦早期的船業(yè)元老蕭何，韓信，張良都是能人。劉秀的28云臺將等等。最后做出成就的大公司也是如此，于是，人們就有一個困惑，到底是早期創(chuàng)業(yè)者有本事搞成了大公司，還是各種因素讓她們搞成了大公司，順便就當(dāng)了大官？是英雄造時勢，還是時勢造英雄？真實的情況是兩個方面的原因都有，老板慧眼識人，找到一堆比較牛的人才能開創(chuàng)事業(yè)。同時，也必須冥冥之中趕上好運氣，好機遇。

但是，不可能所有的初創(chuàng)人員都是能力很強，都能夠快速學(xué)習(xí)跟上公司發(fā)展要求的。如果進(jìn)入公司比較早的并且有一定的功勞和苦勞人員成為公司發(fā)展的阻力，怎么辦？華為1996年底公司大約有2500人，20多億的銷售額。有些市場干部不足以帶隊伍跨越更高的臺階。為了解決這個問題，任總搞了華為版的杯酒釋兵權(quán)，要求所有市場干部都要交一份述職報告、一份辭職報告，如果批準(zhǔn)了辭職報告就不再是干部。通過這種方式，讓很多干部下課，也做了思想工作，大部分下課的干部并沒有離職。市場部干部大辭職立下了一個干部能上能下的規(guī)矩，有利于選拔人才防止組織板結(jié)，對華為發(fā)展非常重要。

在公司成立兩年之后，華為就有了自己研發(fā)的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量一般，需要研發(fā)人員到一線去支持，去推廣。這樣就形成了研發(fā)支持銷售，市場導(dǎo)向，銷售導(dǎo)向的慣例。后來華為公司將這個導(dǎo)向總結(jié)成一線呼喚炮火的銷售方法，長期保留了這個習(xí)慣，對銷售是非常重要的。

國內(nèi)發(fā)展

華為創(chuàng)業(yè)時電話交換機有兩種類型的客戶，第一種就是賣給賓館、醫(yī)院、政府、學(xué)校等單位用的，華為管這種交換機叫用戶機，小型電話交換機一端連著電信的網(wǎng)絡(luò)，另外一端連著自家的電話機，外面打入電話先撥通一個總機號，再轉(zhuǎn)分機號。另外一種就是電信局用的大型交換機，華為叫局用機。

在創(chuàng)業(yè)階段，華為從低門檻、市場很分散的用戶機起步，相當(dāng)于電信設(shè)備的邊角料。真正的肥肉顯然是電信局用的大型交換機。1993年，華為開始調(diào)整主攻方向，由賣小型用戶機向局用機轉(zhuǎn)變。

兩種類型設(shè)備的客戶對象和銷售方法是不同的，用戶機的銷售主要靠關(guān)系，用戶自己用，規(guī)模小，要求也不高，只是一個不是特別重要的設(shè)備，采購者不可能，也沒有必要有很高的專業(yè)水平。這種類型的市場主要靠關(guān)系，靠關(guān)系的市場都比較分散，你有你的關(guān)系，我有我的關(guān)系。華為最早期的營銷故事都是喝酒的故事，那個年代雖然已經(jīng)不再物質(zhì)特別匱乏，請人吃一頓好飯，好酒好菜還是很重要的公關(guān)手段。后來吃飯、喝酒逐漸演變成交流場景，吃飯本身的物質(zhì)意義逐漸變淡。華為早期營銷故事，很多都是關(guān)于喝酒的，有個辦事處主任在飯桌上客人要他喝酒，開始還行，到后來撐不住了想拒喝，客人急了說喝下這單就是你的，否則走人，沒辦法他只好喝完，結(jié)果出門就吐血。云南有個地方吃竹蛆，就是一種蟲子，華為銷售員為了表示不見外，也硬著頭皮吃，他們說太惡心了，為了訂單也沒辦法。

銷售局用交換機和用戶機區(qū)別很大，局用交換機是電信局的生產(chǎn)性設(shè)備，對用戶的重要性遠(yuǎn)高于用戶機。用戶方采購參與者也非常多，上至老總、下到機房技術(shù)人員都對采購設(shè)備有一定的影響力。生產(chǎn)型設(shè)備對質(zhì)量要求、功能要求也高，斷網(wǎng)、掉話都是事故，局方為了把好質(zhì)量關(guān)，發(fā)明了很多方法，比如說要銷售的設(shè)備必須進(jìn)行郵電部的測試，拿到入網(wǎng)證。銷售之前需要開幾個實驗局以證明設(shè)備可用。另外，采購方對設(shè)備的技術(shù)也相當(dāng)內(nèi)行，他們要用這些設(shè)備從事生產(chǎn)，也不斷的鉆研，經(jīng)常接受設(shè)備商的培訓(xùn)。這樣一來，就增加了銷售的繁瑣程度，提高了銷售門檻。理解并適應(yīng)采購方的采購方式才算入門，不入門就不能形成有效的銷售。

這些復(fù)雜的要求，對華為銷售是一個升級打怪的挑戰(zhàn)。華為銷售的第一款局用設(shè)備是1992年開發(fā)的JK1000，這是一臺模擬技術(shù)的交換機，當(dāng)時數(shù)字交換機的技術(shù)已經(jīng)成熟，模擬交換技術(shù)處于淘汰的邊緣。華為肯定是根據(jù)當(dāng)時的本身的技術(shù)能力以及對市場的判斷，決定開發(fā)模擬局用交換機，結(jié)果產(chǎn)品一出來就過時了，如果沿著這個方向走下去的話，華為很快會被淘汰。

所幸這時出現(xiàn)了一個人物——曹貽安。曹貽安在來華為之前見識過程控交換機，了解程控交換機的技術(shù)原理。他多次向任總進(jìn)言，力主開發(fā)數(shù)字交換機。任總被他打動，很快開始了數(shù)字交換機的開發(fā)。

為了向電信局銷售設(shè)備，要隨行就市，學(xué)習(xí)這個行業(yè)的銷售方法。92年下半年做了兩件事，第一成立了以推廣產(chǎn)品、做技術(shù)交流為主要職能的部門——產(chǎn)品行銷部。以前銷售員沒有明確分工，也不怎么做專業(yè)性的技術(shù)交流，成立這個部門其實是對標(biāo)同行的，也不是重大發(fā)明，對應(yīng)同行的售前支持部。后面我在介紹方法論時，還會介紹這個部門。起初主要行銷部的主要任務(wù)就是是和局方做技術(shù)交流，后來，在實踐中不斷開拓新的工作面，豐富職能，客戶經(jīng)理和行銷部成了華為兩把尖刀，對拓寬設(shè)備種類立下了汗馬功勞。

華為做的第二件事，就是買了一臺幻燈機，并不是現(xiàn)在投影儀，是放映照相機底片的裝置，就好比你現(xiàn)在把PPT用傳統(tǒng)相機照到底片上洗出來，再用幻燈機播放，其實就跟舊時的電影放映機類似，只是更簡單，手動一張一張的放映。華為也因此把PPT叫膠片，直到現(xiàn)在，膠片成為華為特有的詞匯，其它公司都叫PPT。這個細(xì)節(jié)是華為銷售模式的一角，當(dāng)時用幻燈片放介紹材料是先進(jìn)生產(chǎn)力，華為在每個細(xì)節(jié)上都追求先進(jìn)。

大面上，同行的組織結(jié)構(gòu)，職能和華為是一樣的，但做不了華為這么細(xì)，這么好。其實，銷售的訂單是一點點積累奪下來的。華為怎么把細(xì)節(jié)做的都很好呢？就是解放了普通員工的生產(chǎn)力，大家都動腦筋想辦法，好的、可復(fù)用的方法固化下來，再有人去改進(jìn)，這不是正是智力工作的價值所在嗎？有一次和研發(fā)第四任總裁費敏喝茶，他說華為能否發(fā)展的好，關(guān)鍵看能否解放全員的生產(chǎn)力。當(dāng)時，我只是附和一下，后來才真正明白這句話的意思。不光是銷售，研發(fā)也是一樣的，許多真正好用的、有用的想法，特性，訣竅都出自基層實操人員。

華為銷售的第一款電信設(shè)備JK1000并不成功，緊接著93年下半年就推出了一款重磅產(chǎn)品C&C08程控交換機，最初的機型是一款2000門的交換機，號稱萬門機，在浙江義烏開實驗局，產(chǎn)品問題非常多，以至于研發(fā)團(tuán)隊幾十個人搬到現(xiàn)場“守局”，現(xiàn)場改BUG，幾個月的時間。這樣的產(chǎn)品要拿入網(wǎng)證，在測試上是很難通過的。通過公關(guān)和作假等手段，蒙混過關(guān)，C&C08拿到了入網(wǎng)證，成為可銷售的設(shè)備。

弄虛作假、甚至欺騙不可避免的是商業(yè)的一部分，一般情況市場越是初期，廠商的產(chǎn)品質(zhì)量也不容易保障，廠商提升質(zhì)量需要一個爬坡過程，購買方識貨也需要一個過程，市場都是在欺騙和反欺騙中逐漸成熟的。早年的溫州鞋、倒賣到俄羅斯的輕工業(yè)劣質(zhì)產(chǎn)品由于范圍大，波及廣，很長時間名聲不好?；仡欃|(zhì)量信譽比較的日本、德國在工業(yè)起步時，也是假冒偽劣遍地。市場選擇機制有規(guī)律，但沒有價值觀，通常開始要選擇勇敢的造假者勝出，老實人淘汰。然后慢慢的選擇誠實、守信，騙子淘汰。

華為早期也不是主觀上的騙子，但確實能力不足，時不我待，需要快速發(fā)展。第一，要迅速解決可銷售的大產(chǎn)品。第二，郵電部要收緊設(shè)備進(jìn)網(wǎng)大門。但華為一直狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，研發(fā)人員日夜奮戰(zhàn)，質(zhì)量問題不會長期存在。電子產(chǎn)品的特點是最新的總是有更多的功能，更好的性能，市場銷售沖的很猛，經(jīng)常把尚未成熟的產(chǎn)品銷售出去，用戶的真實應(yīng)用成了公司測試產(chǎn)品的環(huán)節(jié)。這樣一來，好處是市場拉動，產(chǎn)品銷售的快，成熟的快，同時，研發(fā)總是在真實的市場一線完善產(chǎn)品，非常貼近市場。壞處是會影響品牌美譽度，市場到處賣不成熟產(chǎn)品，研發(fā)查缺補漏，極大的消耗了精力。華為并不是特例，這種一種很自然的反應(yīng)，時間長了，容易習(xí)慣成自然，土匪不轉(zhuǎn)變成正規(guī)軍就做不大。

到了2003年左右，華為開始大規(guī)模實施研發(fā)管理流程，就是傳說中的IPD。IPD的一個主要功能就是管控產(chǎn)品發(fā)布，華為也意識到了市場面已經(jīng)十分廣大，原來習(xí)慣不改正，網(wǎng)上產(chǎn)品出問題影響面太大，到處救火，研發(fā)也應(yīng)付不過來。再者，華為已經(jīng)是大公司，一個地方設(shè)備出事故，很多客戶都知道，非常影響商譽。華為逐漸收口不成熟產(chǎn)品發(fā)貨，改掉了過去習(xí)慣做法，逐漸建立了產(chǎn)品聲譽，適應(yīng)了全球范圍銷售。

C&C08交換機是華為的明星產(chǎn)品，正好趕上固定電話大發(fā)展，需求量巨大，為華為賺取了很多鈔票。華為抓住機會，進(jìn)入了接入網(wǎng)、傳輸設(shè)備、智能網(wǎng)、移動通信、數(shù)據(jù)通信等所有主要電信設(shè)備市場，很快成為產(chǎn)品線最齊全的廠商。

電信設(shè)備銷售規(guī)矩多、流程長，決策復(fù)雜，華為在適應(yīng)電信設(shè)備銷售規(guī)矩的同時，也在發(fā)明更多的套路和招法創(chuàng)造性的解決銷售問題。

例如，2B銷售接待客戶是一個通用的環(huán)節(jié)，老板極其重視客戶接待工作，1994年，也就是進(jìn)軍運營商市場的第二年，成立了專門接待客戶的接待科，后來升格成接待處。科、處這樣稱謂現(xiàn)在人往往無感，在那個年代或者國營體制內(nèi)代表級別不同。97年老板更進(jìn)一步將客戶接待升格為“部”級單位，老板又說接待客戶是系統(tǒng)工作，因此叫系統(tǒng)工程部，98年改成客戶工程部，當(dāng)作系統(tǒng)工程看待。

我99年去華為，屬于銷售口人員，都要在客戶工程部接待兩批客戶，在老司機的帶領(lǐng)下，學(xué)習(xí)給客戶定旅游計劃，賠游，點菜，陪吃等環(huán)節(jié)。

客戶工程部是一個專門接待客戶的組織，老板又親自抓，級別高的客戶高層領(lǐng)導(dǎo)、老板本人也陪同，他們自然會非常挑剔各種細(xì)節(jié)，越做越細(xì)，越做越好，成為華為公司銷售環(huán)節(jié)的一個亮點。

2017年，我已經(jīng)退休，由于某種原因，負(fù)責(zé)陪同一個大公司董事長帶隊的高管，吃飯在華為自己的一個餐廳，餐前在餐廳外的草坪上喝紅酒、飲料，吃甜點，聊天。我穿著正裝，坐在董事長邊上，飯桌是一個長條形的桌子，每兩個人后面都有一位穿旗袍，形象很好，落落大方的服務(wù)員，隨時給客人服務(wù)。每個人餐臺上放著共8件西餐用的刀叉之類的，我一看這餐具都是銀柄的，就順便問了我身邊的服務(wù)員，這餐具的柄是鍍銀還是真銀的。有時我無厘頭，問一些稀奇古怪的問題。這個問題服務(wù)員肯定沒有培訓(xùn)過，服務(wù)員說可能是鍍銀的吧。后來過了幾分鐘，服務(wù)員悄悄的跟我說，孟總，這是真銀的，不是鍍銀的。其實我是帶著華為工牌的，服務(wù)員知道我是自己人，是陪同人員，這個問題也就是隨口說說而已，大可不必認(rèn)真。但你從這個細(xì)節(jié)中中可以感受到華為接待人員是多么的認(rèn)真。其實，餐點沒有什么特別稀奇的山珍海味，不會有魚翅、燕窩這種有爭議的食品，只是一些普通的食材。吃完飯，客戶董事長說，我們的接待比華為還是差很多，回去好好好學(xué)習(xí)，好好改，他們也是一家近千億元收入的私人企業(yè)。良好的接待不會轉(zhuǎn)化成訂單，得到用戶的好感，慢慢就轉(zhuǎn)化成了訂單。

通過接待客戶，給你加幾分，交流加幾分，關(guān)系加幾分。累計起來就是銷售的勝利，這就是華為銷售模式的實操和精髓。

93年華為出了C&C 08，但有的市場還是很難進(jìn)入，因為程控交換機是一個子母機部署方式，A機房部署一個母機，B機房連著用戶部署一個子機，子母機之間的通信是私有協(xié)議，必須是一個廠商的設(shè)備，人家占住了母局，你就很難打進(jìn)去。C&C 08機出來的時候，大的母局都被國外大型公司占據(jù)了，08機主要還是走農(nóng)話市場，農(nóng)話稀稀落落的，肯定比不了城市。為了攻打城市市場，華為公司開辟了一個“接入網(wǎng)”的設(shè)備，可以一段連接用戶的電話機，另外一端連接在別人的交換機，可以把它理解成規(guī)模稍微大點的用戶交換機。

在華為之前，接入網(wǎng)只是一個標(biāo)準(zhǔn)，一個概念，華為為了突破市場，把這個概念做成了產(chǎn)品。新概念，新型產(chǎn)品突破市場都是很困難的。怎樣才能說服客戶，讓客戶詳細(xì)這種新型的設(shè)備可用，好用呢？97年發(fā)明了樣板點打法，就是在實際網(wǎng)絡(luò)上找一個網(wǎng)點，帶著新用戶去實地考察參觀，有時還需要用戶出面說明，這樣就更可信。樣本點打法雖然不復(fù)雜，卻很好用，解決了耳聽為虛，眼見為實的問題，后來成為華為銷售設(shè)備一個固定的套路。建樣本點，帶用戶參觀樣板點是產(chǎn)品行銷部的職能和流程。我99年初進(jìn)華為時，樣板點打法已經(jīng)在全公司所有產(chǎn)品銷售上采用，隨著銷售進(jìn)展，我們部門就負(fù)責(zé)建了好幾個樣板點，在客戶關(guān)系比較好的、有典型意義的地方，我們部門會派人去建樣板點，有操作的主要步驟、方法指導(dǎo)等。

從93年開始主攻電信設(shè)備市場到2000年，華為銷售電信設(shè)備的方法、程序已經(jīng)非常成熟，花樣比較多，但也不會太多，都在普通員工可以掌握的范疇之內(nèi)。銷售環(huán)節(jié)，銷售漏斗，增加接觸點等沒有什么秘密，大家可以互相借鑒，華為最主要的是每個環(huán)節(jié)都做的非常好，通過專門化，各司其職，做的非常優(yōu)秀而已。比如，我們這個行業(yè)都要和用戶做技術(shù)交流，華為在做膠片、講解膠片環(huán)節(jié)非常重視，領(lǐng)導(dǎo)也參與審閱、修改，用于實戰(zhàn)的膠片就會越做越好。

2000年，華為銷售額已經(jīng)達(dá)到220億，比前一年增長了100億元之多。這一年，全國郵電通信業(yè)完成郵電業(yè)務(wù)總量4725億元，比上年增長41.9%，達(dá)到華為成立時的50多倍。全球性的亢奮、鼓吹IT行業(yè)，鼓吹通信，造成了巨大的泡沫。造成泡沫的原因都是開始有一個實質(zhì)內(nèi)容，比如中國郵電業(yè)確實大發(fā)展，郵政業(yè)務(wù)當(dāng)時發(fā)展不快，還沒有電商，主要是通信業(yè)，郵電業(yè)務(wù)收入1999年增長了32%，然后又增長了42%。2000年，華為已經(jīng)擁有了包括移動通信設(shè)備設(shè)備的所有電信設(shè)備，固定電話設(shè)備已經(jīng)白菜價，用戶增長已經(jīng)見頂，但移動電話需求剛進(jìn)入爆發(fā)期，移動設(shè)備被固定網(wǎng)絡(luò)市場空間大，更賺錢，當(dāng)時華為的口號是有線（固定網(wǎng)絡(luò)）的市場是有限的，無線的市場是無限的，華為業(yè)績良好，準(zhǔn)備大干快上，招兵買馬。

危險也悄悄降臨......