當(dāng)然，并非所有企業(yè)都在遭受痛苦;事實(shí)上，許多企業(yè)還在繁榮發(fā)展。我們調(diào)查了歐洲各地的80多家人壽保險(xiǎn)公司以及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，以便深入地認(rèn)識(shí)是何種因素讓 績效 最佳的企業(yè)脫穎而出。我們特別有興趣找出直接影響他們卓越的成本績效的因素，這些因素包括產(chǎn)品研發(fā)、 營銷 、 銷售 支持、運(yùn)營、IT以及其他支持性職能。盡管經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨不利的環(huán)境，但我們發(fā)現(xiàn)，在調(diào)查中位列前25%的企業(yè)不僅在成本績效上超過同行，而且這種運(yùn)營優(yōu)勢(shì)還帶來了更加強(qiáng)勁的收入增長——這有悖于傳統(tǒng)看法。

　　成本差距巨大

　　最令人震驚的調(diào)查發(fā)現(xiàn)之一是，排名最高與最低的企業(yè)之間在成本上差異巨大。排名位居前列的保險(xiǎn)公司，在幾乎每一個(gè)業(yè)務(wù)職能部門中每份保單的總運(yùn)營成本至少為那些排名墊底的企業(yè)的一半。排名最后25%的企業(yè)的單位成本，可以達(dá)到前25%的企業(yè)的兩倍。

　　有些最大的差距來源于頂級(jí)企業(yè)在銷售支持、運(yùn)營以及IT領(lǐng)域的成本管理要出色得多。這一差距始終存在的事實(shí)與這一行業(yè)的如下常識(shí)相悖：企業(yè)可在一個(gè)領(lǐng)域中縮減成本，但是，必須在其他領(lǐng)域中予以補(bǔ)償——以更高的成本維持收入或支撐顧客滿意度。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，名列前茅的保險(xiǎn)公司無需犧牲頂線收入增長以維持其低成本地位。我們調(diào)查中的領(lǐng)先企業(yè)增加其總承保保費(fèi)(業(yè)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)收入指標(biāo))的速度，比整體市場(chǎng)指數(shù)高兩個(gè)百分點(diǎn)。

　　該調(diào)查還對(duì)業(yè)內(nèi)的其他一些信條提出了質(zhì)疑。首先受到挑戰(zhàn)的信條是，大保險(xiǎn)公司具有隱含的成本優(yōu)勢(shì)。我們的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，規(guī)模較大能夠形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但是，也往往會(huì)產(chǎn)生管理和運(yùn)營復(fù)雜性，這會(huì)妨礙獲得更大的效率優(yōu)勢(shì)。受到質(zhì)疑的第二個(gè)信條是，人們往往假定不同國家的工資以及監(jiān)管體制方面的差異，會(huì)大大影響在這些國家中經(jīng)營的保險(xiǎn)公司的績效——換言之，高工資和僵化的監(jiān)管會(huì)降低利潤。然而，我們的研究發(fā)現(xiàn)，績效最佳的企業(yè)通過卓越運(yùn)營抵消了高工資和監(jiān)管束縛的影響。這些企業(yè)通過將后臺(tái)職能轉(zhuǎn)移到低成本的近岸及離岸地點(diǎn)，靈活地運(yùn)用勞動(dòng)力成本套利的方法，實(shí)現(xiàn)了較低的平均成本。這樣一來，他們的成本績效在所有地區(qū)均達(dá)到出色的水平。

　　最后，我們還發(fā)現(xiàn)，盡管最出色的運(yùn)營商會(huì)密切關(guān)注成本，但是，不會(huì)讓節(jié)儉損害關(guān)鍵職能，如客戶服務(wù)以及出具新保單前的盡職調(diào)查等。例如，當(dāng)一家大型保險(xiǎn)公司發(fā)現(xiàn)其成本顯著高于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)時(shí)，其管理人員將這種差異歸因于確保長期增長和營利所需的額外支出。該公司認(rèn)為，其低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在諸如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等領(lǐng)域中偷工減料，只進(jìn)行較少的醫(yī)學(xué)檢查來鑒定索賠或確認(rèn)是否符合資格。然而，我們的分析表明，低成本的領(lǐng)先企業(yè)并沒有在這些領(lǐng)域中偷工減料，實(shí)際上，后者實(shí)現(xiàn)的盈利水平還要高于前者。

　　各自為政的IT和運(yùn)營提高了復(fù)雜性和成本。頂級(jí)企業(yè)由于卓越運(yùn)營而事半功倍。事實(shí)上，僅在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)中，前25%的企業(yè)的利潤率，按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)綜合成本率計(jì)算，要比我們所調(diào)查的企業(yè)的平均值高4個(gè)百分點(diǎn)。

　　低成本企業(yè)的做法

　　在我們所調(diào)查的績效不佳的企業(yè)得分較低的背后，有一個(gè)主要原因：運(yùn)營不力。這些企業(yè)更有可能有著糟糕的運(yùn)營歷史，其運(yùn)營中心與各自為政的IT系統(tǒng)之間的凝聚力有限，因此，他們難以優(yōu)化流程、分擔(dān)共同的任務(wù)，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這種缺點(diǎn)經(jīng)常會(huì)使一系列流程中斷，導(dǎo)致任務(wù)積壓，并且需要頻頻返工及人工干預(yù)。這些因素會(huì)延長響應(yīng)時(shí)間、推高成本并損害客戶服務(wù)。

　　我們發(fā)現(xiàn)了讓績效最佳的企業(yè)脫穎而出的核心運(yùn)營3原則。這些原則為尋求改善成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及增長前景的保險(xiǎn)企業(yè)提供了路線圖。

　　建立集中式管理結(jié)構(gòu)

　　績效最佳的企業(yè)更加傾向于統(tǒng)一管理其IT及后臺(tái)流程，并通過一位聯(lián)系人(通常為首席運(yùn)營官)整合相應(yīng)的匯報(bào)線路，從而提高生產(chǎn)力并改善治理。例如，它們更加傾向于共用醫(yī)療專家，而不是按地點(diǎn)及渠道對(duì)其進(jìn)行劃分。這種方法降低了所需資源的數(shù)量(在有些情況下，能夠降低40%)，同時(shí)，還可提高指導(dǎo)服務(wù)的質(zhì)量。

　　一家保險(xiǎn)企業(yè)在2007年位列最后25%，采用這種方法著手進(jìn)行為期3年的轉(zhuǎn)型，整合了其后臺(tái)支持職能和相關(guān)的IT平臺(tái)，并收縮了蔓延在二十多個(gè)運(yùn)營中心的網(wǎng)絡(luò)。這些舉措將其運(yùn)營及IT成本分別削減了27%及25%，將該公司的成本績效從排名后25%提高到前25%~50%之間。該公司將節(jié)省下來的費(fèi)用重新投入到幾項(xiàng)新產(chǎn)品舉措中，逐步提高了自己在幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。

　　提高自動(dòng)化程度

　　業(yè)績最佳的企業(yè)更加廣泛地運(yùn)用自動(dòng)化流程，經(jīng)常部署自助服務(wù)系統(tǒng)以幫助客戶、代理、經(jīng)紀(jì)商以及獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問處理簡單的交易(例如低風(fēng)險(xiǎn)理賠)，很少需要求助于理賠員。

　　一家財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了更換受損車輛風(fēng)擋等數(shù)量大風(fēng)險(xiǎn)低的理賠業(yè)務(wù)的自動(dòng)化，將處理時(shí)間降低了30%~40%。該公司的流程采用基于計(jì)算機(jī)的直通處理技術(shù)，將分離的步驟組合為一個(gè)整合的工作流，完全通過電子方式完成，無需人工干預(yù)。另一家保險(xiǎn)企業(yè)面對(duì)不斷上升的理賠損失，決定將其損失管理過程自動(dòng)化。該公司通過在資格要求及新的合規(guī)指導(dǎo)方針方面實(shí)施基于規(guī)則的程序，對(duì)決策過程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果將由付款錯(cuò)誤導(dǎo)致的漏損減少，減少的損失約占收入的4%。這些節(jié)約使得該公司能夠讓其最受歡迎的產(chǎn)品保持低價(jià)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，并幫助其增加了收入。

　　運(yùn)用精益流程設(shè)計(jì)

　　許多低成本領(lǐng)先企業(yè)都曾運(yùn)用精益制造技術(shù)來減少積壓，并縮短響應(yīng)時(shí)間。集中關(guān)注這一設(shè)計(jì)使得這些企業(yè)優(yōu)化了業(yè)務(wù)所涉及的核心活動(dòng)，消除了冗余，并更有效地設(shè)計(jì)任務(wù)流程路線及管理工作流。

　　例如，一家人壽保險(xiǎn)企業(yè)為了幫助其經(jīng)紀(jì)商，變革 了退賠報(bào)銷流程以加快付款時(shí)間——這是客戶滿意度的關(guān)鍵因素。一次診斷揭示了幾個(gè)問題，諸如為了完備所需文件需要頻繁來回折騰反復(fù)的步驟、現(xiàn)行系統(tǒng)往往將急活和常規(guī)活混在一起，使得保險(xiǎn)理算員難以確定任務(wù)的優(yōu)先順序。結(jié)果往往導(dǎo)致理賠申請(qǐng)?jiān)诤藢?duì)和批準(zhǔn)過程中被延誤數(shù)周。

　　為此，該公司建立了兩個(gè)獨(dú)立的工作流：一個(gè)用于處理時(shí)間不太敏感的行政或常規(guī)請(qǐng)求，另一個(gè)用于付款。該公司還制定了管理付款時(shí)間的嚴(yán)格績效目標(biāo)，針對(duì)該流程中的每一個(gè)步驟設(shè)定了時(shí)間限制，例如，規(guī)定一份文件在一位保險(xiǎn)代理人或流程負(fù)責(zé)人那里停留的天數(shù)上限。這些變革將付款過程從18天縮短到8天，同時(shí)，將總體生產(chǎn)率提高了25%。此外，該公司現(xiàn)在還衡量客戶滿意度，直接從經(jīng)紀(jì)商網(wǎng)絡(luò)獲取反饋，并運(yùn)用這一信息進(jìn)一步優(yōu)化流程。

　　我們的調(diào)查顯示，那些采用我們推薦的步驟的組織大有希望在績效方面超越同行。盡管這些發(fā)現(xiàn)集中于保險(xiǎn)行業(yè)，但我們認(rèn)為，可以將同樣的思路運(yùn)用到其他服務(wù)行業(yè)，在這些行業(yè)中，IT和運(yùn)營可以在加快 上市 時(shí)間并讓企業(yè)更好地滿足客戶需求方面，發(fā)揮關(guān)鍵作用。