中國傳統(tǒng)的佳節(jié)春節(jié)前后，往往是企業(yè)發(fā)放年終獎的時(shí)間，網(wǎng)上總有人樂此不疲地“曬”年終獎，抱怨者有，不平者有，炫耀者有……眾生百態(tài)，也投射出了企業(yè)的 人力資源 策略。

　　毫無疑問，員工的情緒跟滿意度息息相關(guān)，同時(shí)，也跟工作效率關(guān)聯(lián)度極高。

　　針對不同的員工該怎么發(fā)、發(fā)多少、何時(shí)發(fā)?發(fā)放年終獎最終成為企業(yè)和員工之間一場“看不見”的博弈，誰是那個(gè)既考慮自身利益又兼顧員工心理預(yù)期的聰明企業(yè)?

　　企業(yè)與員工的博弈

　　“企業(yè)和員工之間的博弈主要是因?yàn)殡p方的出發(fā)點(diǎn)不同而引起的。”中智 人力資源管理 咨詢有限公司 薪酬 績效 管理 咨詢中心項(xiàng)目經(jīng)理陳潔瑋說。

　　站在企業(yè)的角度，企業(yè)設(shè)立年終獎是為了激勵、保留員工，同時(shí)，也和中國傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)的文化有重要聯(lián)系。

　　因此，大多數(shù)企業(yè)選擇發(fā)放年終獎，中智在對2010年年終獎發(fā)放的專題調(diào)查中顯示，統(tǒng)計(jì)僅有不到7%的企業(yè)不準(zhǔn)備發(fā)放年終獎。

　　但是企業(yè)發(fā)放年終獎的目的和動機(jī)存在差異，有對過去一年業(yè)績的認(rèn)可，也有象征性的發(fā)放，事先約定的兌現(xiàn)、制約和保留員工，預(yù)算調(diào)節(jié)的手段等等。

　　而站在員工的角度來看，年終獎似乎已經(jīng)是收入的一部分，發(fā)多發(fā)少，感受千差萬別。

　　絕大多數(shù)員工認(rèn)為，不發(fā)放年終獎的企業(yè)有人力資源管理的問題，他們傾向于認(rèn)為，這是企業(yè)對個(gè)人全年表現(xiàn)的一種評價(jià)。

　　陳潔瑋分析，“現(xiàn)實(shí)中企業(yè)直接支付給職工的勞動報(bào)酬一般由基本工資、獎金、津貼、加班費(fèi)等幾個(gè)方面組成，獎金屬于工資，企業(yè)是要發(fā)放的。如果企業(yè)沒有設(shè)立年終獎金，顯然會降低公司薪酬水平和政策的競爭性，給員工帶來心理落差，降低員工對于薪酬的滿意度。”

　　有效均衡

　　那么企業(yè)如何找到最有效的均衡呢?綠葉制藥人力資源副總裁劉玉波說：“重要的一個(gè)考慮，就是年終獎要和員工的業(yè)績掛鉤，不然沒有準(zhǔn)則，會讓員工覺得不公平。”

　　中智薪酬績效管理咨詢中心項(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)畋ㄗh說：“企業(yè)要建立合理、規(guī)范和確保激勵性的年終獎管理方案，結(jié)合不同人員類別，制定相關(guān)政策，避免年終時(shí)產(chǎn)生不必要的矛盾。合理科學(xué)的年終獎管理辦法，才能有效發(fā)揮年終獎作用，如果沒考慮好，或者是與市場嚴(yán)重脫鉤，企業(yè)會在‘博弈’中受到懲罰，適得其反。”

　　目前公司發(fā)放年終獎主要有固定和浮動兩種方式。固定年終獎是指事先約定或結(jié)合公司年度效益達(dá)成情況，在年底(元旦或農(nóng)歷春節(jié)前后)固定發(fā)放的獎金，一般和月基本工資掛鉤，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為月基本工資的倍數(shù)。年終浮動獎金一般與績效考核掛鉤，分為現(xiàn)金獎勵或彈性福利兩種方式。結(jié)合員工年度個(gè)人業(yè)績，或加上對部門、公司業(yè)績等因素的考慮，綜合設(shè)定獎金標(biāo)準(zhǔn)與額度，彈性管理。

　　根據(jù)中智的調(diào)查，企業(yè)年終發(fā)放浮動獎金和固定獎金的比例分別是49%和40%。在年終固定獎金發(fā)放的企業(yè)中， 制造業(yè) 、高科技和服務(wù)業(yè)的比例偏高，占到52%。13(個(gè)月)薪和14(個(gè)月)薪仍是多數(shù)(81%)企業(yè)年終固定獎金發(fā)放的普遍方式。發(fā)放13(個(gè)月)薪的企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的70%。

　　而發(fā)放浮動年終獎的公司中，貿(mào)易行業(yè)和 房地產(chǎn) 行業(yè)的比例偏高，占到了53%。80%的企業(yè)浮動年終獎的獎金基數(shù)為1~2個(gè)月固定工資。在此基礎(chǔ)上，通過績效考核結(jié)果系數(shù)，進(jìn)行整體浮動獎金的計(jì)算。

　　 銷售 人員普遍采用的是浮動年終獎。銷售人員是直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的群體，他們的年終獎其實(shí)和自身的業(yè)績是直接掛鉤的。多數(shù)企業(yè)都是在年前制定銷售目標(biāo)，完成不同的銷售目標(biāo)會有不同水平的年終獎金額度。有些企業(yè)對于銷售人員的年終獎額度不封頂，做得多拿得多。楊冰認(rèn)為：“這是一種很好的激勵方式，但同時(shí)也造成人工成本的上升，所以這一方面是要以企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來定，不適用所有企業(yè)。”

　　楊冰還建議人力資源部須做好浮動收入總額整體 管控 的機(jī)制，例如設(shè)定部門績效獎金系數(shù)和公司績效獎金系數(shù)等杠桿調(diào)節(jié)系數(shù)，從而管理浮動收入，特別是年終獎金總額。同時(shí)，可以通過建立浮動收入存續(xù)機(jī)制，確保員工年終獎金的穩(wěn)定發(fā)放。