BSC、KPI是企業(yè)界運(yùn)用最多的 績(jī)效 考核體系設(shè)計(jì)方法。受“拿來(lái)主義”的影響，多數(shù)企業(yè)盲目采用某種方法，卻忽略了各種方法的融通和企業(yè)的實(shí)際情況，導(dǎo)致績(jī)效考核系統(tǒng)推行困難，甚至被束之高閣。實(shí)際上，BSC和KPI兩種方法各有優(yōu)點(diǎn)和局限，兩者存在共通和互補(bǔ)之處。本文通過(guò)H公司績(jī)效 薪酬 體系構(gòu)建的案例詮釋BSC和KPI融合運(yùn)用的思路與方法。

　　H公司的前身是一家軍工類國(guó)有企業(yè)，2003年通過(guò)縱向一體化與另外兩家設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)組建成為一個(gè)新的大型救生裝備有限公司。公司年 銷售 收入約25億元，總經(jīng)理由上級(jí)機(jī)關(guān)任命，其他中高層管理者通過(guò)競(jìng)聘上崗，基層員工主要來(lái)自合并前的3家單位，分為事業(yè)制和企業(yè)制兩種身份。改制后的H公司軍品穩(wěn)步發(fā)展，大部分民品缺尚處于虧損狀態(tài)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中艱難前進(jìn)。對(duì)于這種局面，中高層管理者為公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展嘔心瀝血，如履薄冰。而普通員工仍然保留著老國(guó)企的思想，工作積極性普遍不高，工作投入度較低，缺乏責(zé)任感和危機(jī)意識(shí)，甚至發(fā)生數(shù)起內(nèi)部員工偷盜等惡性事件。責(zé)任鏈條在中高層管理者和基層員工之間出現(xiàn)了明顯的斷裂。遺憾的是目前H公司尚未建立起完善的 績(jī)效管理 體系，存在著管理松懈、權(quán)責(zé)不明和 執(zhí)行力 不強(qiáng)等問題，構(gòu)建有效績(jī)效 薪酬管理 體系迫在眉睫。

　　H公司績(jī)效薪酬體系存在的主要問題如下：1.績(jī)效指標(biāo)不科學(xué)，造成責(zé)任鏈斷裂根據(jù)現(xiàn)代 人力資源 管理理論，企業(yè)制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：明確 企業(yè)戰(zhàn)略 和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，制定部門評(píng)價(jià)指標(biāo)和制定個(gè)人評(píng)價(jià)指標(biāo)，是一種自上而下層層分解的過(guò)程。 H公司沒有比較明確的中長(zhǎng)期企業(yè)戰(zhàn)略，只是在每年的年末制定下一年的生產(chǎn)、銷售和利潤(rùn)目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解到副總級(jí)和各前端部門的部長(zhǎng)，簽訂責(zé)任狀。而一般員工根據(jù)根據(jù)崗位職責(zé)來(lái)制定工作計(jì)劃，報(bào)中高級(jí)管理人員參加的辦公會(huì)討論審核。這樣的指標(biāo)制定方式，使部門個(gè)人不能充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅停留在關(guān)注部門、個(gè)人工作任務(wù)的層面上思考問題，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門（或個(gè)人）目標(biāo)脫鉤，因而導(dǎo)致H公司的責(zé)任鏈發(fā)生斷裂。

　　2.績(jī)效考核較粗放，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)無(wú)依據(jù) H公司實(shí)行的是分級(jí)績(jī)效考核制度，主要問題有：第一，經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理者績(jī)效責(zé)任太重，這些層級(jí)所承擔(dān)的指標(biāo)若不科學(xué)分解，則會(huì)面臨過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。第二，對(duì)基層管理者和基層員工考核不科學(xué)。崗位考核和工時(shí)考核，是一種靜態(tài)的孤立的考核方式，沒有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。他們承擔(dān)的績(jī)效責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)過(guò)小，從而導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)狀況漠不關(guān)心，一旦出現(xiàn)問題都是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。第三，實(shí)行年度考核制，考核周期太長(zhǎng)，對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部門和員工沒有及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)于業(yè)績(jī)低下的部門和員工也沒有起到正確的導(dǎo)向作用。第四，績(jī)效考核的可操作性差，流于形式。崗位指標(biāo)不能反映崗位的核心職責(zé)和對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)、考核信息收集困難、考核結(jié)果不能有效運(yùn)用，績(jī)效考核形同虛設(shè)。

　　3.薪酬無(wú)差異導(dǎo)致零激勵(lì) H公司也試圖在收入分配問題上體現(xiàn)出績(jī)效之間的差異，避免收入分配平均主義，各部門內(nèi)部獎(jiǎng)金的分配曾實(shí)行強(qiáng)制排序法。由于績(jī)效考核無(wú)法到位，獎(jiǎng)金或者浮動(dòng)工資無(wú)法與員工的實(shí)際工作績(jī)效結(jié)合起來(lái)，這種方法引起了員工強(qiáng)烈的不公平感，最終因員工的強(qiáng)烈抵制而擱置。

　　BSC和KPI融合的思路 H公司的績(jī)效和薪酬管理問題在目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都存在，針對(duì)這些問題，筆者認(rèn)為采用BSC和KPI融合的思路比較合理。

　　BSC的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它權(quán)衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核因素，同時(shí)也考慮了內(nèi)部和外部客戶，將短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合，還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體的、可測(cè)量的、內(nèi)化的指標(biāo)，并把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中。但BSC并非完美無(wú)缺，即使在美國(guó)宣稱采用BSC的企業(yè)中，至少也有50％沒有完全發(fā)揮這一工具的潛力。曾經(jīng)倍受推崇平衡計(jì)分卡技術(shù)，近幾年在實(shí)踐中失敗的案例不勝枚舉。

　　BSC在中國(guó)企業(yè)實(shí)施過(guò)程中主要遇到以下困難：第一，四個(gè)層面指標(biāo)的創(chuàng)建和量化難度大。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)創(chuàng)立與量化相對(duì)容易，但其他三個(gè)維度量化指標(biāo)的信息不易收集，比如客戶維度的市場(chǎng)份額、客戶滿意度等指標(biāo)的數(shù)據(jù)難以獲得。

　　第二，形式與內(nèi)容復(fù)雜，成本高昂。BSC需要全員參加，建立過(guò)程在企業(yè)，部門、經(jīng)營(yíng)小組和個(gè)人層面上分層展開，企業(yè)需要付出巨大的人力、財(cái)力和時(shí)間成本。

　　第三，尋找結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系難。

　　第四，企業(yè)容易遇到溝通與共識(shí)上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙等。

　　另外，BSC對(duì)企業(yè)的管理水平提出了很高的要求：高層管理人員的支持和推動(dòng)；較成熟的績(jī)效管理、能力評(píng)估、浮動(dòng)工資制度等體系；比較好的IT支持系統(tǒng)；需要專業(yè)的戰(zhàn)略和 人力資源管理 咨詢等。

　　關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它既反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，也是對(duì)戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通過(guò)KPI的導(dǎo)向作用，使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化個(gè)人努力方向，使員工個(gè)人工作目標(biāo)、職能部門工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和諧一致。

　　KPI的困境及適用范圍：首先，KPI量化指標(biāo)能否真正對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，取決于KPI指標(biāo)的分解和選擇技術(shù)的高低。對(duì)于職能型部門和崗位，績(jī)效周期較長(zhǎng)，用KPI指標(biāo)很難進(jìn)行考核。其次，KPI目標(biāo)值的設(shè)定也很難做到準(zhǔn)確，而且設(shè)定后往往還需要進(jìn)行重新調(diào)整，這又增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。KPI法適宜于比較容易定量化考核指標(biāo)的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型的工作；而不適宜于職能性工作和事務(wù)性崗位。適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，而對(duì)于則跨部門的團(tuán)隊(duì)管理則不太適合。

　　KPI和BSC兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，融合BSC和KPI兩種方法，可以相互借鑒和融合，實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長(zhǎng)避短。結(jié)合H企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)實(shí)際、 企業(yè)文化 和管理現(xiàn)狀，吸收BSC和KPI兩種績(jī)效考核方法的精髓，該企業(yè)績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)思路是：將績(jī)效考核體系分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人、科室和班組負(fù)責(zé)人、一線員工五個(gè)層級(jí)進(jìn)行?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理級(jí)別的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)采用KPI方法，后三個(gè)層級(jí)采用BSC方法；直線部門考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)遵循“收益最大化”思想；職能部門圍繞“費(fèi)用最小化”設(shè)計(jì)指標(biāo)?？己梭w系的設(shè)計(jì)過(guò)程是，先繪制戰(zhàn)略地圖，從不同的維度對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和公司關(guān)鍵成功戰(zhàn)略要素，據(jù)此建立企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。

　　H公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟是：第一步，梳理企業(yè)戰(zhàn)略，確定階段性目標(biāo)。第二步，繪制戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。尋找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分解，從而得出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，如銷售增長(zhǎng)率、現(xiàn)金利潤(rùn)率增長(zhǎng)、固定資產(chǎn)收益增長(zhǎng)等因素。第三步，提取企業(yè)的KPI，對(duì)關(guān)鍵成功因素的進(jìn)一步分解，獲得中高層管理者的KPI.第四步，從縱向和橫向上將公司層面的BSC和KPI指標(biāo)分解到部門、子公司，然后逐級(jí)分解到各級(jí)崗位，形成部門、科室、班組和一線員工的平衡計(jì)分卡，以確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。

　　五級(jí)績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)在梳理和明晰了戰(zhàn)略與愿景之后，H公司建立了基于BSC和KPI的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。該績(jī)效評(píng)價(jià)體系共有五個(gè)層級(jí)。 1.總經(jīng)理級(jí)總經(jīng)理的考核由上級(jí)機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行，采用KPI考核的方式，KPI的完成情況與總經(jīng)理的月度工資系數(shù)直接掛鉤。 2.副總經(jīng)理級(jí)副總經(jīng)理層級(jí)的績(jī)效考核由總經(jīng)理直接進(jìn)行管理，采用KPI考核的方式，KPI的設(shè)計(jì)遵循SMART原則。副總經(jīng)理KPI的完成情況與其月度工資系數(shù)直接掛鉤。 3.部門負(fù)責(zé)人科室負(fù)責(zé)人一線員工級(jí)這三個(gè)層級(jí)的績(jī)效考核采用平衡計(jì)分卡方法。在公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，依公司級(jí)平衡計(jì)分卡和部門對(duì)應(yīng)的副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的KPI，制定相應(yīng)部門級(jí)的平衡計(jì)分卡；依部門平衡計(jì)分卡和科室專有指標(biāo)制定科室平衡計(jì)分卡；依科室平衡計(jì)分卡及一線員工崗位特征制定一線員工的平衡計(jì)分卡。部長(zhǎng)、科室長(zhǎng)（基層管理者）分別對(duì)部門平衡計(jì)分卡和科室平衡計(jì)分卡負(fù)責(zé)，一線員工對(duì)自己的平衡計(jì)分卡負(fù)責(zé)。各級(jí)平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核指標(biāo)的分解和各部門、科室、崗位專有指標(biāo)。

　　BSC采用百分制，指標(biāo)按照權(quán)重綜合得分與被考核員工的績(jī)效工資系數(shù)掛鉤；否決指標(biāo)為對(duì)公司 經(jīng)營(yíng)管理 造成巨大影響的指標(biāo)，與被考核員工的績(jī)效工資系數(shù)掛鉤。

　　配套的薪酬激勵(lì)制度 H公司的薪酬管理的目標(biāo)是確滿足企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人才的吸引、保留、培育與激勵(lì)的需求。公司采取以下薪酬激勵(lì)策略：一是崗位薪酬和能力薪酬相結(jié)合的策略，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中充分體現(xiàn)職位和能力兩方面的要素，保證在同工同崗的基礎(chǔ)上按貢獻(xiàn)大小實(shí)行分配。

　　基本的薪酬結(jié)構(gòu)為：?jiǎn)T工薪酬總額=固定收入+變動(dòng)收入+福利。其中，固定收入為基本工資加崗位特貼，基本工資根據(jù)不同職位和職級(jí)的規(guī)定基本維持不變。變動(dòng)收入為：崗位工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金，績(jī)效工資=員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×員工考核系數(shù)，崗位工資則根據(jù)績(jī)效工資的情況以及公司的薪酬管理制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。二是遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在公司級(jí)別初次分配的時(shí)候體現(xiàn)公平原則，在部門內(nèi)部再次分配的時(shí)候體現(xiàn)效率原則。所有的員工的薪酬都必須與公司的銷售收入和利潤(rùn)額掛鉤，根據(jù)不同系統(tǒng)或部門的工作特點(diǎn)制定差異化的分配方案。三是員工晉升制度與績(jī)效薪酬制度密切結(jié)合。

　　人力資源管理部門將員工每月的績(jī)效考核結(jié)果歸檔，形成員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的系統(tǒng)資料。同時(shí)，管理層人員一方面根據(jù)考核結(jié)果和工作表現(xiàn)，發(fā)掘優(yōu)秀員工，優(yōu)先予以提拔重用，并進(jìn)行后備人才的培養(yǎng)。另一方面，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的對(duì)比、分析，找出員工素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司的經(jīng)營(yíng)方針和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，及時(shí)提高員工的能力和水平?？偨?jīng)理年終考核依據(jù)總經(jīng)理的年度指標(biāo)，參照月度考核結(jié)果。若完成年度指標(biāo)則補(bǔ)全該年度中工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，然后再由上級(jí)公司額外獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元；若沒有完成指標(biāo)則無(wú)任何獎(jiǎng)金激勵(lì)。副總經(jīng)理層級(jí)年終考核依據(jù)副總經(jīng)理的年度指標(biāo)，參照月讀考核結(jié)果，若完成年度指標(biāo)則補(bǔ)全該年度中工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，然后再由公司額外獎(jiǎng)勵(lì)6萬(wàn)元；若沒有完成年度指標(biāo)則無(wú)任何獎(jiǎng)金激勵(lì)。

　　部門負(fù)責(zé)人、科室班組負(fù)責(zé)人以及一線員工級(jí)績(jī)效工資總額的60％按照月度績(jī)效考核的情況發(fā)放，剩余的40％作為績(jī)效激勵(lì)在年終的時(shí)候由部門按照相關(guān)的方案進(jìn)行二次再分配。年終績(jī)效激勵(lì)的依據(jù)是綜合各月度績(jī)效考核情況，形成部門內(nèi)部員工績(jī)效排名，并根據(jù)排名情況分為ABCD四個(gè)績(jī)效等級(jí)，不同的績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效激勵(lì)系數(shù)。技術(shù)系統(tǒng)中員工的年中績(jī)效薪酬激勵(lì)除與各月度績(jī)效考核情況掛鉤外，還與年度銷售計(jì)劃完成情況、年度新品開發(fā)計(jì)劃完成情況、年度新品銷售計(jì)劃完成情況緊密相關(guān)，這可以保證技術(shù)人員個(gè)人績(jī)效薪酬與企業(yè)和部門業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系。

        為了鼓勵(lì)自主創(chuàng)新，公司對(duì)新品開發(fā)工作設(shè)定單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng) 項(xiàng)目管理 委員會(huì)評(píng)審后的項(xiàng)目按工作量、技術(shù)創(chuàng)新、投入、市場(chǎng)預(yù)估貢獻(xiàn)等方面分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，以項(xiàng)目完成試生產(chǎn)轉(zhuǎn)入批生產(chǎn)為最終節(jié)點(diǎn)發(fā)放開發(fā)獎(jiǎng)。A類項(xiàng)目為在公司戰(zhàn)略發(fā)展平臺(tái)內(nèi)項(xiàng)目，獎(jiǎng)勵(lì)6000元；B類項(xiàng)目為預(yù)計(jì)年銷售收入達(dá)到100萬(wàn)以上或符合公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有前瞻性的項(xiàng)目，獎(jiǎng)勵(lì)4000元；C類為預(yù)計(jì)年銷售收入達(dá)到100萬(wàn)以下且不需要公司專門為該項(xiàng)目投入設(shè)備、模具的項(xiàng)目，獎(jiǎng)勵(lì)2000元。 營(yíng)銷 系統(tǒng)中員工的年終績(jī)效薪酬激勵(lì)除與各月度績(jī)效考核情況掛鉤外，還與年度銷售計(jì)劃完成情況、年度市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃完成情況緊密相關(guān)，這可以促使?fàn)I銷人員關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)的同時(shí)，還注重團(tuán)隊(duì)合作和公司業(yè)績(jī)。銷售系統(tǒng)的員工單項(xiàng)獎(jiǎng)懲規(guī)定如下：一是可控費(fèi)用額不得超出公司下達(dá)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)限額，銷售收入每減少0.1億，相關(guān)費(fèi)用指標(biāo)（移動(dòng)話費(fèi)除外）按5％遞減。若可控費(fèi)用總額超支，按超支額的10％沖減績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)金?？煽刭M(fèi)用年終如有節(jié)約，按照公司成本改善計(jì)劃執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)。二是2007年以前（不含2007年）形成的帳齡在兩年以上的呆壞應(yīng)收帳款按回款額的10％予以提獎(jiǎng)。1-2年內(nèi)的沉淀舊帳，按回款額的5-10％予以提獎(jiǎng)。造成新的呆壞帳的業(yè)務(wù)員將承擔(dān)不低于總金額10％的賠償（賠償將從當(dāng)年其績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)金中扣減，或從績(jī)效中按月和一定比例扣除）；對(duì)嚴(yán)重失誤的銷售員將調(diào)離原崗位。