近日在一公司內(nèi)刊上看到一則《生活是自己創(chuàng)造的》的小故事，故事大意是：有個(gè)技藝精湛的老建筑匠準(zhǔn)備辭工，他告訴老板說(shuō)要回家與妻兒子女共同生活而離開(kāi)，享受天倫之樂(lè)。老板舍不得，要求他幫忙建造最后一座房子。老工人同意并馬上動(dòng)工了，可是大家都看得出老工人心不在焉，用的是軟料，出的是粗活。

    房子建好了，老板把鑰匙給了他，對(duì)他說(shuō)：這是你的房子，我送給你的禮物。

    老建筑工目瞪口呆，羞愧得無(wú)地自容。如果他早知道這房子是給自己的，他會(huì)這樣嗎？他現(xiàn)在得到的是一座自己粗制濫造的房子。

    故事講述的是老板將房子恩賜給了工人，想激勵(lì)工人留下來(lái)，而工人將房子建得非常糟糕，寓意生活是自己創(chuàng)造的。

    看了這個(gè)故事，引發(fā)我的深思：老板為何開(kāi)始不公開(kāi)告知工匠建造這座房子就是對(duì)他長(zhǎng)期以來(lái)努力工作的激勵(lì)與獎(jiǎng)賞呢？而在工匠結(jié)束時(shí)以恩賜形式給他呢？這樣將激勵(lì)變成恩賜到底好不好呢？反觀我們身邊這樣的故事又何嘗不是每日 都在發(fā)生呢？我們誰(shuí)又沒(méi)遭遇過(guò)老板將激勵(lì)變成恩賜的經(jīng)歷呢？呼吁管理者：考評(píng)員工時(shí)，千萬(wàn)別將激勵(lì)當(dāng)恩賜！    

    一、將激勵(lì)變成恩賜的四大錯(cuò)誤與危害：    

    第一錯(cuò)：方式錯(cuò)誤，破壞游戲規(guī)則：

    老板不在事先以制度形式規(guī)范激勵(lì)內(nèi)容而以恩賜形式給員工。員工從發(fā)展空間與利益方面考慮，發(fā)現(xiàn)看不到未來(lái)與希望，開(kāi)始尋求自己的新的歸宿與發(fā)展，他必將離開(kāi)，只是時(shí)間問(wèn)題。而老板在組織行為之外恩賜或許諾員工，其造成的危害顯而易見(jiàn)，一是老板率先破壞組織游戲規(guī)則與制度，還談何制度管理，談何規(guī)范管理；如果任其泛濫，將形成老板文化家長(zhǎng)作風(fēng)。二是由于老板對(duì)個(gè)別員工的恩賜而引發(fā)內(nèi)部矛盾與摩擦，個(gè)別員工乘機(jī)投老板所好夸夸其談，迷惑老板，獲取老板恩賜。久而久之助長(zhǎng)企業(yè)內(nèi)部吹牛拍馬、阿諛?lè)畛?、人浮于事的歪風(fēng)邪氣。    

    第二錯(cuò)：短視行為，要離去的終將會(huì)離去：

    故事中的這種恩賜其實(shí)并不是老板真心實(shí)意的，有種迫不得已的無(wú)奈，優(yōu)秀員工離開(kāi)對(duì)他來(lái)說(shuō)意味著什么，他非常清楚，所以才出此對(duì)策。又想馬兒跑，又給馬兒少吃草，可以說(shuō)在很多時(shí)候存在，但一旦馬兒要離開(kāi)了，意欲給馬兒一大堆肥草留住它，如福利、獎(jiǎng)金、學(xué)習(xí) 等等各種口頭許諾紛至沓來(lái)，但這樣又能留得住人嗎？留住了人又能留得住心嗎？留住一時(shí)又能留住一世嗎？老板的良苦用心，明白人一眼就能瞧得出：權(quán)宜之計(jì)罷了。

    這讓我想起小時(shí)侯見(jiàn)過(guò)的驢拉磨的景象：主人在驢的脖子上栓一稍長(zhǎng)于驢頭的木棍，在木輥?lái)敹说跻淮筇}卜，驢一邊拉磨一邊試圖咬住蘿卜，但驢它哪知道：驢走蘿卜也走。久了吃不到，干脆停下，主人就將蘿卜拿下給驢吃。然后再放一個(gè)，周而復(fù)始，驢為吃到蘿卜而圍著石磨不停轉(zhuǎn)圈干活，也用不著主人吆喝。

    給員工恩賜與給驢吃蘿卜又有什么區(qū)別呢？

    如果老板不從企業(yè)制度上進(jìn)行根本改變，能干的員工終將還是要離你而去，最終受損的還是企業(yè)，而且損失又何止發(fā)放給員工的那部分呢？千算計(jì)萬(wàn)算計(jì)，千萬(wàn)別跟員工算計(jì)。還是那句話：?jiǎn)T工的事情企業(yè)解決，企業(yè)的事情員工解決。    

    第三錯(cuò)，失信于人，恩賜許諾毫無(wú)定數(shù)：

    優(yōu)秀員工要辭職，不用心做事了，我將你最后的劣質(zhì)勞動(dòng)成果作為賞賜給你，讓你每日 面對(duì)，讓你羞愧、讓你無(wú)地自容，讓你反思，從心眼里悵悔：還是留下吧！但是工作的干勁是否濤聲依舊呢？如果還有下次又怎么辦呢？

    這樣的故事常有耳聞。經(jīng)常聽(tīng)到老板私下信誓旦旦、斬金截鐵的對(duì)員工說(shuō)：好好干，我絕對(duì)不會(huì)虧待你的。那口氣、那氣魄，聽(tīng)起來(lái)來(lái)是多么的暖人心呀！老板是多么關(guān)心員工呀！員工聽(tīng)了感激涕零，熱血沸騰，士為知己者死?？傊桓袆?dòng)得一塌糊涂，不賣(mài)命工作你都不好意思回報(bào)老板的知遇之恩。

    但是萬(wàn)一老板真正虧待了你呢？你又有什么辦法呢？難道你與老板吵鬧？與老板打官司？認(rèn)清老板的廬山真面目，你又能怎樣呢？因?yàn)檫@是私底下的恩賜，誰(shuí)能保證的了呢？虧待一次可能還能理解，但多次怎么辦呢？最終還是分頭揚(yáng)鑣。因?yàn)槔习迮c員工在對(duì)公司資源掌控上完全不對(duì)等的，恩賜是老板個(gè)人行為，而員工只有被動(dòng)接受而且還必須以感恩的心去接受。    

    第四錯(cuò)：浪費(fèi)資源，誰(shuí)為浪費(fèi)買(mǎi)單：

    明知員工心思已經(jīng)不在狀態(tài)還要求其做事，故事中工匠差強(qiáng)人意，出于應(yīng)付出于情面，粗制濫造浪費(fèi)了資源又是誰(shuí)的責(zé)任呢？工匠心想完成任務(wù)就解放了就可以離開(kāi)了，凡夫俗子誰(shuí)沒(méi)有這樣的潛意識(shí)？人在桃圓心在漢，怎能做好事情？

    而老板事前已經(jīng)清楚意識(shí)到事情的結(jié)果，為了讓員工為自己的不負(fù)責(zé)任而羞愧，老板不加阻攔還放任自流，這本身就是放縱、就是浪費(fèi)。不是老板之過(guò)又是孰之過(guò)？難道必須出此下策，難道就沒(méi)有其他辦法挽留他嗎？本來(lái)離職就是因?yàn)橄鄳?yīng)的激勵(lì)未能到位，最后的任務(wù)權(quán)當(dāng)是義務(wù)工作了。其結(jié)果于公于私都是有百害而無(wú)一利。

    其實(shí)我們反過(guò)來(lái)思考：負(fù)責(zé)任的優(yōu)秀員工哪怕在做一件與自己毫無(wú)利益關(guān)系的工作，他也不會(huì)不用心的，習(xí)慣使然。所以故事中的工匠不用心也只能是個(gè)別現(xiàn)象，千萬(wàn)別把個(gè)案當(dāng)作普遍現(xiàn)象去宣傳。

    企業(yè)內(nèi)刊采編這個(gè)故事不知有沒(méi)有分析他的負(fù)面影響。目前很多企業(yè)都重視學(xué)習(xí) ，而學(xué)習(xí) 中引用了大量此類(lèi)故事，提醒大家慎重引用。
    二、激勵(lì)與恩賜的異同：

    激勵(lì)與恩賜在時(shí)效、產(chǎn)生背景與結(jié)構(gòu)、主客體、表現(xiàn)形式、功能作用五個(gè)方面存在明顯區(qū)別。其區(qū)別如下：

    1、時(shí)效上的區(qū)別：

    激勵(lì)具有事先性，它是以制度的形式規(guī)定的，是公開(kāi)的，規(guī)范的，是可延續(xù)發(fā)展的，具有一定時(shí)效性，它不以人員結(jié)構(gòu)變動(dòng)而變；而恩賜具有事后性或者部分是事先性如許諾，它是隨意的、短時(shí)性的，甚至是稍瞬即逝的。

     2、產(chǎn)生背景與結(jié)構(gòu)區(qū)別：

    激勵(lì)制度產(chǎn)生于工業(yè)社會(huì)分工合作關(guān)系中，在現(xiàn)代管理過(guò)程中逐步得以完善與改進(jìn)，是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程；而恩賜依附于農(nóng)業(yè)社會(huì)的主仆關(guān)系中。永遠(yuǎn)是單一的的主賜仆受的形式結(jié)構(gòu)。　  

    3、主客體上的區(qū)別：

    激勵(lì)制度的主體應(yīng)該是組織，激勵(lì)的客體即對(duì)象是組織各層面員工，從廣義上來(lái)講包括老板(董事們，根據(jù)資本承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與獲取回報(bào))與 經(jīng)營(yíng)管理 者及普通員工甚至廣大股民。激勵(lì)制度中的客體在工作中只存在分工不同，崗位不同與因此而產(chǎn)生的上下級(jí)關(guān)系不同，但在人格上是獨(dú)立的，自由的，法律地位是平等的；所有的客體依據(jù)統(tǒng)一的契約，通過(guò)特定的組織關(guān)系而結(jié)合在一起。激勵(lì)主體是抽象的，激勵(lì)的實(shí)施是通過(guò)組織授權(quán)專(zhuān)職部門(mén)或集體完成的。

    而恩賜的主體是具體的個(gè)人，而且只是窄義上的老板(主人)，恩賜的客體也是人，則是仆人而且是極其少數(shù)的仆人，主客體身份、地位不對(duì)稱(chēng)，體現(xiàn)的是陳腐落后的等級(jí)制度意識(shí)。    

    4、表現(xiàn)形式的區(qū)別：

    激勵(lì)的表現(xiàn)形式是公開(kāi)、公正、公平的，是成文的，顯性的，穩(wěn)定而且是理性的，具有極強(qiáng)的可操作性。有完備的考核評(píng)價(jià)體系，有大量的量化指標(biāo)參數(shù)。它不能代表某個(gè)人或者某些人，而是組織意志的體現(xiàn)，被組織所有成員所接受與理解的。履行機(jī)會(huì)均等，公平競(jìng)爭(zhēng)的原則。

    而恩賜是私有的、潛在的、不確定的，感性的，表現(xiàn)為口頭承諾，依托的是主人單方面的誠(chéng)信，缺乏成文根據(jù)，實(shí)現(xiàn)程度視主人感覺(jué)而定，無(wú)任何原則可循。    

    5、功能作用的區(qū)別：

    激勵(lì)具有正面引導(dǎo)作用，激發(fā)企業(yè)與組織中每個(gè)人的潛能與積極性，激勵(lì)是以假定為條件的，目標(biāo)是設(shè)定的，只要你按規(guī)定做到，你將獲得激勵(lì)規(guī)定中的成文承諾，如果你無(wú)法達(dá)到你將接受激勵(lì)制度中規(guī)定的負(fù)面激勵(lì)既懲罰。

    而恩賜在一定程度上具有負(fù)面消極作用，恩賜是以具體實(shí)際結(jié)果為前提的，即你完成主人交予的任務(wù)非常好為前提的，所以它只能涉及成員中極個(gè)別。正因?yàn)槿绱?，成員們?cè)诓黄降鹊囊?guī)則中互相猜疑、攻擊，甚至破壞，而且恩賜是需要受恩賜者給予回饋的，那就是象故事中老工匠一樣你必須留下來(lái)繼續(xù)加倍努力工作。    

    但在實(shí)際中二者區(qū)別不是那么明顯。一是形式上都是對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)或精神榮譽(yù)的承諾；二是在操作過(guò)程中，激勵(lì)措施與恩賜往往并行，讓員工倍感特殊關(guān)懷；三是在一定時(shí)候恩賜作為激勵(lì)措施的一種補(bǔ)充可以起到意想不到的效果。但激勵(lì)終究是長(zhǎng)遠(yuǎn)之道，而恩賜只是權(quán)宜之計(jì)。我們應(yīng)該舍恩賜而取激勵(lì)。