從沒有考核的平均主義，到“拍腦袋”的主觀評價和“德能勤績”的模糊考核，再到建立針對各個崗位特點的個性化考核指標， 績效 考核在中國企業(yè)的實踐過程似乎顯示著越來越多的企業(yè)意識到了其重要性，并且在績效考核制度體系建立上投入了越來越大的成本，甚至有些企業(yè)請來外部專家提供咨詢。然而也有不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)，精心建立的制度體系常常會經(jīng)不住實踐的檢驗，有些逐步在實施中走了樣，僅僅停留為一種形式，而有些甚至在實施很短的時間后就退出歷史的舞臺，被束之高閣成為一紙空文。這種現(xiàn)實與預期的差距使不少企業(yè)對績效考核產(chǎn)生了困惑和迷茫。
  那么是否績效考核的價值真的值得懷疑呢？從一些優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，筆者認為績效考核仍然是一套非常有效的管理工具，對于提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的作用毋庸置疑。一些企業(yè)出現(xiàn)績效考核在制度與實施間游離的根本原因主要往往是由于企業(yè)在績效考核制度設計和實施中出現(xiàn)了以下的誤區(qū)：

  一、對績效考核定位過高，與企業(yè)發(fā)展階段不適應
  企業(yè)在績效考核制度的設計的時候往往會期望很高，希望自己的績效體系非常完善，但在實施時又會覺得太復雜。從理想的角度講，績效考核制度的設計當然越完善考核結果的準確性就越高，但是企業(yè)不能忽視績效考核的實施也是需要企業(yè)投入成本的，設計得越復雜，實施成本就越大。
  事實上企業(yè)在不同的發(fā)展階段應該采取不同的考核策略。如初創(chuàng)期的企業(yè)考核應以簡便、易操作為原則，考核指標可以以效益指標為主，考核對象也可以以市場、生產(chǎn)等與企業(yè)效益直接相關的崗位為重點；發(fā)展期的企業(yè)則需考慮建立相對全面些的考核體系，考核指標以效益指標和關鍵的管理指標為主，考核對象可以是市場、生產(chǎn)以及一些關鍵管理崗位；成熟期的企業(yè)就可以追求考核體系的系統(tǒng)性和完善性，考核指標可以兼顧效益指標和管理指標，并且開展覆蓋全員的考核體系。
  總的來說，并不是所有的企業(yè)都需要建立起覆蓋每個管理和運營環(huán)節(jié)的績效考核體系，重點是要根據(jù)自身的發(fā)展階段，判斷考核收益與管理成本之間的配比情況，使績效考核在企業(yè)中準確定位。

  二、盲目使用績效考核制度的設計工具，造成實施效果的偏差
  近年來在績效考核制度的設計上出現(xiàn)了許多新的工具，如BSC、KPI、360度考核、強制分布等，每個工具都會給企業(yè)帶來一些新的理念，解決一些企業(yè)長久苦惱的問題， 企業(yè)管理 者們就紛紛把這些新工具引入自己的績效考核體系，但卻不知道每種工具都有著它的適用性，并不是所有的企業(yè)都能用。
  例如用BSC和KPI方法來提取考核指標，指標的量化特點要求企業(yè)的信息收集和統(tǒng)計工作非常到位，如果企業(yè)的管理基礎非常薄弱，根本沒有能力做好基礎信息的統(tǒng)計，就可能導致企業(yè)擁有一套看起來很完美卻根本無法實施的指標體系；又如360度考核的方法雖然能夠通過全方位的評價一定程度上增加客觀性，但是操作過程復雜，還很可能成為部分人員“泄憤”的工具?？偟膩碚f360度考核更適合作為人員發(fā)展的參考依據(jù)而并不適合與員工 薪酬 作緊密掛鉤，如果企業(yè)將此作為員工薪酬的決定因素，往往會引發(fā)很多內(nèi)部矛盾。
  因此，企業(yè)在績效考核制度設計中就必須要考慮企業(yè)的特點來選擇具體的工具和方法，充分分析不同工具適用的條件，千萬不要盲目照搬其他企業(yè)的體系。

  三、以 人力資源 部為主導的制度設計過程難以滿足制度實施中的多角色參與
  由于績效考核結果與員工薪酬、學習 、人員發(fā)展等環(huán)節(jié)的緊密關系，一般企業(yè)的績效考核制度設計都是以人力資源部為主導。但事實上績效考核指標的源頭是企業(yè)發(fā)展目標和對各個管理環(huán)節(jié)的要求，人力資源部由于專業(yè)能力和信息渠道的限制，往往很難準確把握所有信息。
  在很多企業(yè)中人力資源部都非常清楚自己的局限性，但又苦于沒有推動其他部門的能力，只能憑借自身的經(jīng)驗、在其他部門偶爾的“幫忙”下完成績效考核制度的設計。然而人力資源部的這種代勞會造成最終其他部門對績效考核工作的不理解，或是出現(xiàn)考核指標的操作性很差，真正的實施部門根本不知如何操作。這種以人力資源部為主導的制度設計過程的矛盾在實施階段就會完全地暴露，各個層面的管理人員根本無法發(fā)揮在績效考核中的作用，甚至將所有的矛頭都對準人力資源部。
  因此，企業(yè)必須要注意績效考核制度設計的組織工作，公司高層要以合適的角色來推動這項工作，要注意發(fā)揮各層管理者的作用。只有在制度設計中保證多角色的參與，才能保證制度實施時的系統(tǒng)推進。

  四、績效考核結果與薪酬分配掛鉤過大，導致內(nèi)部關系極為緊張
  從理論上來講，績效考核的結果可以用于薪酬分配、員工晉升、人員學習 等眾多環(huán)節(jié)，但很多中國企業(yè)往往 人力資源管理 的基礎非常薄弱，在從人事管理向人力資源管理的邁進中往往首先做的就是薪酬考核體系的變革 ，因此很難將績效考核結果用于除薪酬分配以外的方面。
  這樣操作的結果就會使被考核人對考核結果非常敏感，而考核人也不愿打破過去一團和氣的內(nèi)部氛圍，特別是直接上級給下級打分時會擔心如果評低了會影響今后工作任務的分配，結果造成考核結果的平均化。
  績效考核的根本目的應該是為了能通過員工個人績效的提升來促進企業(yè)整體目標的完成，薪酬分配的增減只是為了保證這種目的的實現(xiàn)而采用的一種激勵手段，切不可將此作為績效考核的目的?，F(xiàn)階段許多中國企業(yè)既然還不能做到績效考核結果在其他方面的有效運用，那就必須要注意人員薪酬分配與績效考核的掛鉤力度，應盡量避免績效工資成為員工的主要收入，以免造成人員過度缺乏安全感，導致績效考核制度難以推動。
  根據(jù)以上分析可以看到，績效考核制度與實施游離的根本原因并不在于績效考核工具本身，而是在于企業(yè)對績效考核的認識還不夠深刻，對績效考核的適用性及自身特點把握還不到位。績效考核要在中國企業(yè)真正起到實效，僅有觀念上的重視和方法上的“依樣畫葫蘆”是不夠的，企業(yè)必須充分把握績效考核的內(nèi)在特點，對本企業(yè)實施績效考核的基礎做客觀分析，找到適應自己的制度體系，并在有效組織制度下實施，才能使制度與實施相統(tǒng)一。