企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定完成后，有時想當(dāng)然地認(rèn)為各職能部門將會正確地把企業(yè)戰(zhàn)略分解成部門的職能戰(zhàn)略，最終層層分解落實到每位員工身上，從而獲得良好的實施效果。然而，嚴(yán)峻的現(xiàn)實是，許多企業(yè)的各部門、各崗位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，出現(xiàn)了績效管理與戰(zhàn)略實施脫節(jié)，不能夠引導(dǎo)全體員工的行為趨向組織的目標(biāo)。一些企業(yè)出現(xiàn)了績效考核時部門和個人的績效較好，而企業(yè)的績效卻不理想的情況。
績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，為保證績效管理在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系，該體系由四個子系統(tǒng)組成：
1、 績效目標(biāo)體系：首選分析公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后分解為部門、崗位和個人指標(biāo)，通過目標(biāo)的層層分解，建立起基于公司戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系，保證每個部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致。然而，知易行難，大多數(shù)企業(yè)在目標(biāo)分解上不到位，一般停留在部門一級，很難分解到個人。 營銷 、采購、生產(chǎn)等崗位有量化數(shù)據(jù)較好分解，而管理、技術(shù)和后勤等部門的軟招標(biāo)難以分解，在目標(biāo)設(shè)立階段就容易出現(xiàn)問題。
2、 績效管理過程體系：績效目標(biāo)能否實現(xiàn)取決于績效管理過程，要求企業(yè)上下級間通過持續(xù)不斷的雙向溝通，對目標(biāo)達(dá)成共識，通過上級和職能部門及相關(guān)人員的績效指導(dǎo)，使績效管理與日常工作相結(jié)合，及時解決出現(xiàn)的問題，保證目標(biāo)順利實現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略落到實處。而目前存在的問題是，雙方缺乏溝通，上級布置下目標(biāo)后，很少進(jìn)行下行溝通和有效地指導(dǎo)，導(dǎo)致下級效率不高；而下級對上級天生有抵觸情緒，除非不得己，一般不愿意進(jìn)行上行溝通。出了問題，雙方都習(xí)慣性地推卸責(zé)任，很難建立起互相信任的合作關(guān)系，無法形成合力。
3、 效管理的制度體系：只有用相應(yīng)的制度對績效管理實施保證，績效管理才能夠順利進(jìn)行，而不流于形式。因此，在實施績效管理的同時，需要建立相配套的管理制度，例如：公司和部門的績效考評管理規(guī)定，員工申訴制度，相關(guān)的獎懲、學(xué)習(xí) 和人事調(diào)整制度等。而存在的問題是，各種制度不健全不配套，考核結(jié)果只用于獎懲而很少用于績效改進(jìn)；而員工感覺不公平，卻缺少溝通機(jī)制；這些都會影響績效管理的最終效果。
4、 績效管理的組織保證體系：如果績效管理得不到企業(yè)高層的重視，缺少組織保障和支持，僅憑 人力資源 部門是無法有效推動實施的。因此，需要建立以公司高層為主任或者組長的績效管理委員會，由人力資源部和各部門主管擔(dān)任組員，分兵把口，由上到下層層貫徹實施，對企業(yè)的績效工作實行統(tǒng)籌管理，努力把績效管理工作落到實處。存在的問題是，相當(dāng)多的人把績效考核等同為績效管理，例如有的企業(yè)成為的是“績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組”，關(guān)注的是考核分?jǐn)?shù)，而不是績效改進(jìn)。還有的企業(yè)各職能部門參與不夠，而人力資源部的考核人員又不懂業(yè)務(wù)，使考核徒具形式，起不到應(yīng)有的效果。
績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效，因此只有有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解到員工，才能將員工的個人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起，形成利益共同體，真正構(gòu)建成戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。
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