哲人說(shuō)：存在就是合理的。然而，存在的“合理性”，并不能解決現(xiàn)實(shí)的不合理性，我們發(fā)現(xiàn)在規(guī)則的制定和執(zhí)行之間，仍然存在著巨大的彈性空間，這是我們無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)。在執(zhí)行的過(guò)程只提及 績(jī)效 考核，而忽視了業(yè)績(jī)管理的整個(gè)過(guò)程，實(shí)際上績(jī)效評(píng)價(jià)只是管理的一部分。如果只做績(jī)效評(píng)估而忽略 績(jī)效管理 的其他環(huán)節(jié)，面臨的將是失敗。

 

不改變就會(huì)落伍

　　我們已經(jīng)意識(shí)到了不應(yīng)該用創(chuàng)業(yè)初傳統(tǒng)人事管理的模糊評(píng)價(jià)模式，繼續(xù)考評(píng)今天的員工績(jī)效，卻期望帶領(lǐng)他們走入未來(lái)與世界接軌。面對(duì)嚴(yán)格的績(jī)效管理，很多員工從意識(shí)、態(tài)度和行為上并沒(méi)有做好準(zhǔn)備。績(jī)效意味著什么？意味著工作量和工作的質(zhì)量，意味著員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。反過(guò)來(lái)就是，當(dāng)不符合這種價(jià)值時(shí)，該員工就不符合企業(yè)的需要。

　　為了避免這個(gè)變革過(guò)程中員工對(duì)公司管理制度的抵觸。特別對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更應(yīng)該建立一種新的 企業(yè)文化 觀念。即不光要有嚴(yán)格的考核，還要實(shí)施“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”的彈性管理。

　　所有的指標(biāo)，只有能被衡量的，才能被管理；績(jī)效管理的目的在于使人的行為量化而達(dá)到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過(guò)績(jī)效管理，員工們將知道領(lǐng)導(dǎo)希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)領(lǐng)導(dǎo)必須介入。所以，績(jī)效管理的前提是“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”。“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”是避免員工走進(jìn)自己認(rèn)識(shí)和能動(dòng)性誤區(qū)的關(guān)鍵。也就是企業(yè)對(duì)員工的“提前投資”。

　　績(jī)效考核不能解決員工執(zhí)行能力的全部問(wèn)題：它要求定期按照任務(wù)和目標(biāo)實(shí)施監(jiān)督和考核，從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)和工作現(xiàn)狀的反饋，這就是周報(bào)和月報(bào)的作用。處罰，對(duì)于員工遵守基本紀(jì)律有一定約束作用，而處罰的結(jié)果卻并不能直接提高績(jī)效。 執(zhí)行力 ，更多的是來(lái)自于“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”。

　　“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”才是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)做教練（Mentoring）。教練就是學(xué)習(xí) 員工的執(zhí)行能力。執(zhí)行能力就是幫助團(tuán)隊(duì)和員工具備處理危機(jī)和實(shí)現(xiàn)成就的正確意識(shí)和方法，提供條件和工具，以幫助員工達(dá)到績(jī)效。有了業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)，有了定期的交流和學(xué)習(xí) ，到年底他們就不會(huì)再吃驚，而心服口服。由于“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和怎樣做，因此它能夠讓員工了解自己的權(quán)利大小——企業(yè)需要的勞動(dòng)量和勞動(dòng)價(jià)值?？傊?，員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益，他們將會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)的“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”中受益，而主動(dòng)投入創(chuàng)造性的工作，而不認(rèn)為他只是在為領(lǐng)導(dǎo)工作，或受領(lǐng)導(dǎo)管制而抵觸。

　　由此，我們知道為什么績(jī)效管理工作還沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。

 

沒(méi)有時(shí)間嗎？

　　確實(shí)，績(jī)效管理需要時(shí)間。但大家對(duì)績(jī)效管理的一個(gè)普遍的誤解是認(rèn)為它是“事后”檢查，目的是抓住那些犯過(guò)的錯(cuò)誤和績(jī)效低下的問(wèn)題。這實(shí)際上不是績(jī)效管理的核心。它不是以反光鏡的現(xiàn)實(shí)來(lái)找你的不足，它是防止未來(lái)的問(wèn)題發(fā)生，鏟除團(tuán)隊(duì)通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價(jià)。

　　所以“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”的彈性管理是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的必要途徑和手段。工作不只是領(lǐng)導(dǎo)和評(píng)估者的事情，公司中的員工都應(yīng)該參與這一項(xiàng)工作，每個(gè)人都要自己對(duì)自己的行為主動(dòng)提出診斷和付諸實(shí)施。中高層管理者的任務(wù)就是要識(shí)別和確定團(tuán)隊(duì)及其應(yīng)該分工或協(xié)作的各種工作任務(wù)，并進(jìn)行積極的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，使之能夠達(dá)到“因事設(shè)人，人盡其用”。這就意味著“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”可以減少日后不必要的誤解和對(duì)抗。因?yàn)楫?dāng)員工們知道他們“做什么”、“何時(shí)做”、“如何更好地做”和“做不好的直接后果”時(shí)，他們自然就傾力為之，舍此而無(wú)任何其他選擇。這是國(guó)際化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的重要 人力資源 管理原則。

　　反之，當(dāng)員工們自以為自己可以任意支配自己的行為，或自以為清楚應(yīng)該做某事而實(shí)際并不清楚時(shí)，他們可能就會(huì)犯錯(cuò)誤。當(dāng)他的行為與企業(yè)要求不一致時(shí)，這種行為就對(duì)企業(yè)毫無(wú)價(jià)值。一旦當(dāng)員工們決策失誤，就等于放了一把需要 經(jīng)理人 員介入的小火（或大火）。執(zhí)行常常是要化掉經(jīng)理人員大量時(shí)間的地方，即介入到本來(lái)不需要處理的事務(wù)當(dāng)中進(jìn)行救火。“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”的彈性管理就是一種防止問(wèn)題發(fā)生的時(shí)間投資，它將保證團(tuán)隊(duì)的最優(yōu)化工作效能，防止“最短的一塊木板”帶來(lái)最大的損耗，而使你預(yù)防到整個(gè)業(yè)務(wù)流程中那一塊木板最短，而事先彌補(bǔ)，使你有時(shí)間去做你自己最應(yīng)該做的事，并防止因?yàn)槟愕氖跈?quán)被員工漠視或延誤造成工作上的損失。

 

害怕沖突

　　之所以說(shuō)績(jī)效管理有困難，可能是因?yàn)楹ε掠腥说钟|，從而將這個(gè)過(guò)程搞得很尷尬，確實(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)生這種情況，但并不常見(jiàn)。原因是：

　　當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過(guò)程時(shí)，他們會(huì)更加合作和坦誠(chéng)相處；

　　有關(guān)績(jī)效的討論不應(yīng)僅僅局限于領(lǐng)導(dǎo)評(píng)判員工，應(yīng)該鼓勵(lì)員工自我評(píng)價(jià)以及相互交流雙方對(duì)績(jī)效的看法；

　　領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系不是人身依附關(guān)系，而是教練和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。就和球隊(duì)一樣。唯一的業(yè)績(jī)就是贏球。球隊(duì)的任務(wù)就是訓(xùn)練和比賽。教練和球員的關(guān)系再清楚不過(guò)了。

　　績(jī)效管理不是討論績(jī)效低下的問(wèn)題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問(wèn)題，重點(diǎn)放在這三方面時(shí)，沖突將減少。因?yàn)檫@時(shí)員工和經(jīng)理人是站在同一邊的；發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)在問(wèn)題變得嚴(yán)重之前沒(méi)有及時(shí)處理，問(wèn)題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問(wèn)題的解決。   

 

績(jī)效的診斷和輔導(dǎo)

　　如果發(fā)現(xiàn)了某種問(wèn)題，不管是某一位員工沒(méi)有達(dá)到議定的目標(biāo)，還是沒(méi)有完成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們?cè)趺茨茏柚顾俅伟l(fā)生呢？現(xiàn)代“柔性管理”的基本原理就是“可視化”和“因素分析法”。一項(xiàng)制度一旦定下來(lái)就要堅(jiān)決實(shí)施。任何人有意見(jiàn)，可以根據(jù)客觀、公平、民主的原則，通過(guò)組織的程序提出改進(jìn)的意見(jiàn)和建議。組織也應(yīng)該及時(shí)、有效地分析、采納這些建議。但在執(zhí)行過(guò)程中，任何人不能唱反調(diào)。一定要講原則。該罰就罰，該講就獎(jiǎng)。以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩。不客觀就難公平，我們的績(jī)效考核是否能公平、公正、公開(kāi)、客觀、數(shù)據(jù)化、將個(gè)人績(jī)效與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，這是評(píng)判的首要原則。離開(kāi)了原則，就容易陷入傳統(tǒng)人際摩擦的誤區(qū)。

　　但問(wèn)題就這么簡(jiǎn)單嗎？實(shí)際工作中更應(yīng)該注意“過(guò)程控制”的策略。所謂“過(guò)程控制”就是對(duì)過(guò)程中各種行為的因素進(jìn)行監(jiān)督和持續(xù)的改進(jìn)。例如，某員工的幾個(gè)指標(biāo)沒(méi)有完成，可能是多種原因造成的。是素質(zhì)水平不夠，工作量不夠，工作不夠努力，還是沒(méi)有組織好？有時(shí)也許同員工本人沒(méi)有任何關(guān)系。會(huì)不會(huì)是組織內(nèi)部有人不提供必需的資源或工具？會(huì)不會(huì)是缺少原材料？會(huì)不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者本人都不清楚應(yīng)該做什么？因此，因素分析非常重要，而且它應(yīng)該滲透到績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)中?？茖W(xué)的量化的因素

　　總之，“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)”的彈性管理是大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，但卻是處于績(jī)效管理前端的重要工作。

　　業(yè)績(jī)輔導(dǎo)是“以人為本的”管理方式。它要求你通過(guò)建立良好關(guān)系和令人鼓舞的面對(duì)面交流來(lái)密切和員工的關(guān)系。它要求你不停地轉(zhuǎn)換角色，迫使你積極參予員工的工作，而不做消極的旁觀者。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)更多地依靠良好的提問(wèn)、傾聽(tīng)和協(xié)調(diào)技巧，而不是僅僅停留在分派任務(wù)、控制結(jié)果。　

　　業(yè)績(jī)輔導(dǎo)分4個(gè)互為因果的階段，每一階段都是下一階段的基礎(chǔ)。未完成前一階段的工作就無(wú)法進(jìn)入下一階段。最后一個(gè)階段則對(duì)整個(gè)業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程起一種加強(qiáng)鞏固的作用。

 

運(yùn)用業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的4個(gè)階段

　　在同員工交流的過(guò)程中，你將扮演以下4種角色之一：學(xué)習(xí) 、職業(yè)輔導(dǎo)、直面問(wèn)題、做導(dǎo)師。每種角色結(jié)果不同?！?/p>

　　1、學(xué)習(xí) 。這種角色要求你扮演一對(duì)一的教師。你有責(zé)任就最終會(huì)影響員工成長(zhǎng)的問(wèn)題與他們共享信息。 所有業(yè)績(jī)都是通過(guò)人取得的，所以你必須對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。不要把公司的學(xué)習(xí) 交給外來(lái)人，因?yàn)樗麄儾粚?duì)員工的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。　

　　2、職業(yè)輔導(dǎo)。作為職業(yè)教練，你需要得到幫助以引導(dǎo)員工相當(dāng)深入地就其現(xiàn)在和將來(lái)的職業(yè)發(fā)展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關(guān)職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。你還需要讓所在企業(yè)組織了解員工的職業(yè)發(fā)展觀，以便使企業(yè)做出相應(yīng)的計(jì)劃計(jì)劃 ?！?/p>

　　3、直面問(wèn)題。要提高業(yè)績(jī)，必需得直面問(wèn)題。首先，你得要求員工改進(jìn)業(yè)績(jī)。換句話說(shuō)，你需要員工在成功的基礎(chǔ)上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業(yè)績(jī)提升到滿(mǎn)意的業(yè)績(jī)。直接指出員工業(yè)績(jī)欠佳無(wú)異于訓(xùn)斥他們。因此，你必須學(xué)會(huì)不帶批評(píng)地告訴員工需要改進(jìn)業(yè)績(jī)?！?/p>

　　4、做導(dǎo)師。做導(dǎo)師的主要目的是促進(jìn)員工職業(yè)生涯取得進(jìn)一步成功。作為導(dǎo)師，你得指導(dǎo)員工解開(kāi)企業(yè)組織中的種種難解之“謎”。你要引導(dǎo)員工度過(guò)企業(yè)組織中的種種危機(jī)，幫助他們培養(yǎng)處世能力。做導(dǎo)師與做職業(yè)輔導(dǎo)有所不同。導(dǎo)師需要源源不斷地就企業(yè)組織的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)觀為員工提供信息和見(jiàn)識(shí)。他們教導(dǎo)員工如何在企業(yè)組織內(nèi)發(fā)揮作用。此外，在員工遇到個(gè)人危機(jī)時(shí)，他們還要充當(dāng)他們的知己?！?/p>

　　5、培養(yǎng)員工的自尊心。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程建立在你和員工間的同事關(guān)系之上。這種關(guān)系最終將增強(qiáng)他們的自尊心。培養(yǎng)自尊是業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的結(jié)果。它來(lái)自于員工需要提高自己業(yè)績(jī)水平和解難技巧的自我意識(shí)之上。培養(yǎng)自尊對(duì)你和員工同樣有益，因?yàn)樗兄诋a(chǎn)生一種協(xié)同關(guān)系?！?/p>

　　6、獎(jiǎng)勵(lì)樹(shù)立責(zé)任感和取得成果。作為業(yè)績(jī)教練，你必須取得企業(yè)所需要的成果。但單靠你一個(gè)人完成不了，必須通過(guò)他人來(lái)完成任務(wù)。你必須通過(guò)激勵(lì)戰(zhàn)略設(shè)法提高員工的責(zé)任感，直言你對(duì)員工的期望。這包括告訴他們你想得到的結(jié)果、質(zhì)量水平及完成時(shí)間?！?/p>

　　你還必須讓他們了解結(jié)果的重要意義。這有助于讓員工認(rèn)識(shí)到按時(shí) 出成果和達(dá)到質(zhì)量要求的重要性。他們也必須認(rèn)識(shí)到自己的努力對(duì)最后成果有何影響。接著，告訴員工他們究竟干得如何。他們需要及時(shí)、不斷的信息反饋才能沿著正確的方向前進(jìn)。最后，你必須獎(jiǎng)賞業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，對(duì)確實(shí)違反企業(yè)原則和制度的員工，則應(yīng)該根據(jù)制度和組織原則及時(shí)處罰。你必須明確地表示，創(chuàng)造良好的工作成果與對(duì)他們工作的表彰是相輔相成的。改進(jìn)業(yè)績(jī)是個(gè)復(fù)雜而艱難的過(guò)程。建立策略，給員工最恰當(dāng)?shù)膸椭悄悴豢赏菩兜呢?zé)任。

　　總之，績(jī)效管理最重要的是在經(jīng)理人和員工之間建立協(xié)同關(guān)系。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程首先應(yīng)在你與員工間創(chuàng)造出一種健康的工作關(guān)系，以增強(qiáng)人們的責(zé)任感，從而改善業(yè)績(jī)、提高生產(chǎn)力。這種關(guān)系就是在員工間建立起一種“協(xié)同”關(guān)系。積極的工作關(guān)系對(duì)各方都有利。所有成員都能得到自己期待的結(jié)果。但要記住，這是一種職業(yè)關(guān)系，而不是私人關(guān)系。“增強(qiáng)責(zé)任感”意指員工為了自己團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)組織的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，并要為團(tuán)隊(duì)做出個(gè)人犧牲。簡(jiǎn)言之，就是強(qiáng)化職業(yè)道德。

　　職業(yè)道德是實(shí)現(xiàn)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)。同時(shí)，也是識(shí)別員工忠誠(chéng)度的重要根據(jù)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，務(wù)必要把團(tuán)隊(duì)、部門(mén)或企業(yè)組織的目標(biāo)講清楚，進(jìn)行必要的價(jià)值觀念交流和思想素質(zhì)學(xué)習(xí) ，并允許員工對(duì)涉及自身工作的決策擁有更大的影響力，讓員工具備自我約束和自我評(píng)判的先進(jìn)意識(shí)。這才能造就員工的主人翁精神。員工如果能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果享有一份主人翁精神，就會(huì)像主人翁一樣工作。你有責(zé)任培養(yǎng)這種主人翁態(tài)度。