績效 考核的一個(gè)總原則是：看員工的工作產(chǎn)生了多少價(jià)值，而不是他做了多少規(guī)定動(dòng)作。

　　 績效管理 恐怕是現(xiàn)在最被中國 企業(yè)管理 者掛在嘴邊的管理術(shù)語了，越來越多的企業(yè)開始實(shí)施績效管理,或請(qǐng)咨詢公司,或自己動(dòng)手,基本上都有了績效管理的概念。但似乎許多的企業(yè)都遇到了同樣的問題：

　　·績效管理這一被很多優(yōu)秀企業(yè)使用的常規(guī)管理工具，為什么在自己的企業(yè)里非但不能起到積極的作用，反而引發(fā)出了種種意想不到的問題？

　　· 新的績效機(jī)制產(chǎn)生上下級(jí)的沖突、 企業(yè)文化 的混亂、員工的離職，甚至業(yè)績的下滑……

　　這些問題讓企業(yè)管理者傷透了腦筋，績效管理失敗的原因與我國目前企業(yè)管理現(xiàn)狀有很大關(guān)系。如企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的素質(zhì)水平層次不齊等。但其主要原因在于企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績效管理的方向性錯(cuò)誤。

　　下面，我們來探討下中國企業(yè)績效管理中存在的幾個(gè)誤區(qū)：

　　一、績效考核=績效管理？

　　杰克·韋爾奇在談到績效管理時(shí)說，績效管理體制實(shí)施成功的企業(yè)不超過10%。這種說法也驗(yàn)證在中國企業(yè)身上，企業(yè)管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為一個(gè)系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單地理解為考核評(píng)估，認(rèn)為考核評(píng)估了就是績效管理。

　　案例1：

　　為了激勵(lì)員工，某機(jī)械設(shè)備有限公司決定在公司內(nèi)部實(shí)施績效管理。該公司總經(jīng)理決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績效考核”方法。

　　三個(gè)月后，員工積極性未見提高，反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個(gè)部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個(gè)員工打了相同的分?jǐn)?shù)。整個(gè)公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時(shí)員工的離職率也開始攀升……

　　公司的總經(jīng)理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什么我的“月度績效考核”取不到一個(gè)好的效果，反而產(chǎn)生那么多負(fù)面影響？

　　其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只對(duì)前期工作總結(jié)和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績效考核綁住員工，當(dāng)成控制下屬的殺手锏，并與員工每個(gè)月的月度獎(jiǎng)金掛鉤，認(rèn)為員工的工作積極性在利益的驅(qū)動(dòng)下一定能上去。一些管理者也認(rèn)為手上有了“考核權(quán)”，下屬就好管了。但事實(shí)上，很多企業(yè)進(jìn)行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵(lì)的作用，而且加劇了上下級(jí)之間的矛盾，沒有達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)效果。這樣必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，無法起到激勵(lì)員工的作用，反而會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負(fù)面影響。

　　另外從考核結(jié)果看，由于有些工作的評(píng)估難以量化，因此上級(jí)給下級(jí)做業(yè)績?cè)u(píng)估時(shí)，難免帶有主觀喜好，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會(huì)滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。

　　通過上面的分析可見，月度績效考核事實(shí)上是績效管理的一個(gè)誤區(qū)。這也與我們有些企業(yè)管理者的觀念有關(guān)，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認(rèn)為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理成功的機(jī)率難以提高。

　　二、 責(zé)任定位不清晰

　　案例2：

　　A公司是一家民營大型紡織企業(yè)，面對(duì)生產(chǎn)線經(jīng)驗(yàn)不足，產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)成本居高不下等問題。公司李力總經(jīng)理決定在2005年10月開始實(shí)施績效管理，并將績效管理方案的設(shè)計(jì)、實(shí)施、改進(jìn)等全過程交由 人力資源 部負(fù)責(zé)。

　　李總在決定實(shí)施績效管理初期主持了幾次會(huì)議，之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，李總發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力并未得到提升，反而出現(xiàn)了更多意想不到的問題；如員工積極性下降，企業(yè)文化混亂，上下級(jí)產(chǎn)生沖突等。李總覺得很困惑：為什么績效管理在公司中發(fā)揮不到其應(yīng)有的作用？

　　企業(yè)管理者認(rèn)為績效管理是 人力資源管理 的一部分，理所當(dāng)然由人力資源部來做。因此管理者只負(fù)責(zé)實(shí)施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負(fù)責(zé)，這也是導(dǎo)致績效管理實(shí)施不到位的另一個(gè)重要原因。

　　人力資源部雖然對(duì)績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但是并不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，至于績效管理的推行和決策則與人力資源無關(guān)，人力資源也做不了這樣的工作。績效管理的推行責(zé)任在于企業(yè)的高層支持和鼓勵(lì)，高層領(lǐng)導(dǎo)不僅要重視績效管理的作用，而且要意識(shí)到績效管理決非一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源問題，而是一個(gè)綜合的系統(tǒng)管理問題。只有高層領(lǐng)導(dǎo)者的覺悟并在全體員工中明確系統(tǒng)的主旨后，績效管理的作用才能逐漸突顯，發(fā)揮出重要的作用。

　　三、 追求細(xì)節(jié)完美，忽視了長期目標(biāo)

　　企業(yè)管理者在管理過程中總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)。但總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，造成人力資源部大量的工作浪費(fèi)，更影響了工作熱情。

　　每月績效考核時(shí)，由考核前的準(zhǔn)備，到考核中的評(píng)估與統(tǒng)計(jì)，再到考核后的獎(jiǎng)金發(fā)放，以及資金發(fā)放所引起的員工議論及其對(duì)公司不滿的抱怨等等，月復(fù)一月，周而復(fù)始。既增加了企業(yè)的管理成本，又將企業(yè)的注意力卷入到一些“細(xì)技末節(jié)”的問題上，反而忽視了長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，很多企業(yè)在經(jīng)歷了一段時(shí)間的績效管理后發(fā)現(xiàn)，績效管理的實(shí)施對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并沒有多大的意義，造成管理的無效性。

　　對(duì)企業(yè)而言，績效考核至關(guān)重要，應(yīng)用得當(dāng)，會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。反之則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，使企業(yè)原本和諧、穩(wěn)定的氛圍受到破壞，制約企業(yè)發(fā)展?？冃Э己耸峭ㄟ^系統(tǒng)量化的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在其職位上的工作表現(xiàn)和工作成果?？冃Э己说囊粋€(gè)總原則是：看員工的工作產(chǎn)生了多少價(jià)值，而不是他做了多少規(guī)定動(dòng)作。優(yōu)秀的績效管理體系是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)，

　　四、 績效管理思想不普及

　　在企業(yè)內(nèi)部，具有相關(guān)知識(shí)的企業(yè)管理者和HR人員往往是績效管理的直接推行者和負(fù)責(zé)人，這使得很多人認(rèn)為績效管理是專屬于人力資源的工作。其實(shí)，高績效企業(yè)文化的建立，是從企業(yè)高層到每位員工誰都不可推卸的責(zé)任，離開部門管理者及員工，僅靠人力資源部推動(dòng)的績效管理注定是要失敗的。

　　績效水平的提高實(shí)際上包括了企業(yè)、部門和個(gè)人三個(gè)層面的績效改進(jìn)。其中企業(yè)績效的提高得益于部門績效的改進(jìn)，而部門績效的提高又是個(gè)人績效改進(jìn)的結(jié)果。個(gè)人和部門績效的提高，自然會(huì)影響到企業(yè)的績效，三者間是相輔相成的，缺一不可。

　　因此，企業(yè)在進(jìn)行績效管理前，應(yīng)加強(qiáng)在企業(yè)內(nèi)部對(duì)績效管理的目的意義作用和方法等問題的學(xué)習(xí) 和宣傳。讓員工明白績效管理對(duì)他們的好處，這樣他們才會(huì)樂意接受，才會(huì)配合上級(jí)做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通。

　　在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施績效管理時(shí)，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并針對(duì)性、及時(shí)、準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識(shí)，往往決定了績效管理的成功與否。