績效 管理 是很好的現(xiàn)代 人力資源 管理工具，它能有效地調(diào)動組織與個人的積極性和潛力，持續(xù)地提高他們的績效水平，并在組織與個人績效提升的同時，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前在國內(nèi)，大部分企業(yè)的績效管理僅僅停留在“結(jié)果考核”的水平上，結(jié)果考核是一種“事后管理”的模式，弊端是會使被管理者為達(dá)到結(jié)果目標(biāo)，做出一些短期行為，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)筆者多年的HRM經(jīng)驗，認(rèn)為績效管理應(yīng)該是過程管理，而不僅僅是結(jié)果考核。

　　筆者以一家企業(yè)的案例來對績效的過程管理做出分析。

　　項目背景：

　　筆者的客戶是一家電力設(shè)計研究院。一直以來，電力工程項目處于政府壟斷、投資主體單一的狀況。設(shè)計院受上級主管機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，管理層由上級機(jī)關(guān)任命，工程項目由上級機(jī)關(guān)指令委派。由于沒有外部市場競爭壓力，所以設(shè)計院整體的績效意識和競爭觀念相對缺乏。企業(yè)內(nèi)部考核，主要以“德、能、勤、績”為考核內(nèi)容，考核形式以領(lǐng)導(dǎo)主觀定性考核為主，考核的激勵作用微乎其微。

　　隨著國家宏觀市場經(jīng)濟(jì)變革 的逐步深入，電力工程建設(shè)市場逐步放開，電力工程項目投資市場日益多元化，工程建設(shè)項目全面實行招投標(biāo)制度。因此，設(shè)計院面臨的外部環(huán)境日益市場化，市場對提供技術(shù)咨詢服務(wù)的質(zhì)量和企業(yè)整體工作績效有了更高的要求，市場競爭壓力逐漸加大。在這樣的條件下，設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)決定要完善和加強(qiáng)企業(yè)的績效管理工作，以適應(yīng)日益激烈的市場競爭。

　　根據(jù)技術(shù)型企業(yè)的特點，主要從以下幾個方面為企業(yè)建立與實施績效管理體系：

　　一、把企業(yè)內(nèi)部管理體系整合為統(tǒng)一的績效管理體系。

　　設(shè)計院的內(nèi)部管理主要分成兩條主線：一條是業(yè)務(wù)線，即通過建立電力設(shè)計咨詢過程管理系統(tǒng)，形成的業(yè)務(wù)流程管理制度；另一條是管理線，即各項公司層、部門層的內(nèi)部管理制度。在這次企業(yè)的咨詢項目中，就是要整合企業(yè)的內(nèi)部管理體系，形成統(tǒng)一的有機(jī)整體。

　　在項目實施初期，首先給設(shè)計院導(dǎo)入績效管理理念。實施從高層開始，逐步延伸到中層、基層的績效管理知識學(xué)習(xí) 和實踐操作演練，強(qiáng)化、統(tǒng)一了全體員工的績效理念。

　　在項目實施過程中，把設(shè)計院的各項內(nèi)部管理制度，以績效為主線，以平衡記分卡（BSC）為KPI設(shè)計的框架，將企業(yè)內(nèi)外部紛繁復(fù)雜的各項管理活動有機(jī)地聯(lián)系起來，構(gòu)成一個有機(jī)的體系。

　　二、根據(jù)技術(shù)型企業(yè)特點，設(shè)計出“B + K”復(fù)合績效考核模型。

　　根據(jù)企業(yè)的實際情況，筆者在整合通行的績效管理思想、工具與方法的基礎(chǔ)上，建立起“B+K”復(fù)合績效考核模型：

　“B+K”考核模型 = 平衡記分卡（BSC） + 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） + 360度考核

　　“B+K”考核模型以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為中心，從平衡記分卡的四個維度：財務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長，以及業(yè)務(wù)流程、管理流程兩條主線來制定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），從而分解與擬定部門和員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。對于一些難以定量設(shè)置考核指標(biāo)的特殊崗位，還要輔以360度考核方法。

　　三、使績效溝通貫穿于企業(yè)績效管理工作的始終。

　　為了保證績效管理工作的順利進(jìn)行，在績效計劃制定、績效管理實施、績效結(jié)果反饋、績效結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)等各個環(huán)節(jié)，都需要全體員工保持及時、順暢的溝通。這樣，才能推動企業(yè)績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　因此，筆者幫助設(shè)計院建立了一個規(guī)范和簡潔的績效溝通平臺。溝通平臺的建立，改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查業(yè)績成果的做法，使得管理者能夠及時地就被管理者的工作行為、工作成果，與其進(jìn)行雙向的溝通。上級主管通過績效管理與溝通，充分了解了下屬員工的業(yè)績、能力等情況，然后有的放矢地對下屬員工進(jìn)行指導(dǎo)和管理，有效地提高了員工的績效水平。

　　另外，在績效考核的周期設(shè)置上也保證了績效管理工作能及時調(diào)整和改進(jìn)。一方面，績效考核半年為一周期，一年后再作一次年度總結(jié)，然后把績效考核結(jié)果應(yīng)用到部門、員工的 薪酬 激勵、崗位調(diào)動、學(xué)習(xí) 發(fā)展等方面。另一方面，每月對崗位績效進(jìn)行評分，評分結(jié)果作為年度考核的參考，每月的評分小結(jié)使企業(yè)及時了解績效管理執(zhí)行的情況，以便做出調(diào)整和改進(jìn)，保證了企業(yè)達(dá)成年度工作目標(biāo)。

　　項目成果：

　　該績效體系在設(shè)計院運(yùn)行一年多時間。結(jié)果證明，起到了整合企業(yè)原有各項管理制度、促進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，全面、深入地推動了企業(yè)內(nèi)部管理，顯著地提升了企業(yè)整體績效水平。