編者的話：《勞動合同法》已于2008年1月1日正式實(shí)施，如何在新法實(shí)施的大背景下，合法有效地開展 績效 考核與 薪酬 體系設(shè)計(jì)，無疑是對企業(yè) 人力資源 管理的一大挑戰(zhàn)……上海 人力資源管理 專家、法律專家魏浩征老師將蒞臨珠海講授《勞動合同法下的績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)》。從企業(yè)人力資源管理所面臨的實(shí)際問題出發(fā)，通過人力資源及法律風(fēng)險(xiǎn)控制理念的灌輸，大量經(jīng)典案例的分析和講解讓學(xué)員對人力資源管理及相關(guān)勞動法規(guī)有整體的了解；針對績效、薪酬福利管理精心設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)訓(xùn)練，在具體的案例操作中重新審視勞動法律關(guān)于考核與薪資的具體規(guī)定及調(diào)整手段，全面提升 企業(yè)管理 者有效預(yù)防與應(yīng)對人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　薪酬是對于公司員工進(jìn)行激勵的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系對于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的績效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶來了很多困擾。一方面，薪酬關(guān)系到員工的切身利益，管理的好壞直接對員工的滿意度乃至員工的工作積極性和工作效率產(chǎn)生巨大影響，另一方面，由于企業(yè)間的管理體制， 企業(yè)文化 以及員工的結(jié)構(gòu)的差異，導(dǎo)致企業(yè)間實(shí)際的薪酬體系千差萬別，具有及強(qiáng)的特定性，而企業(yè)間的互相借鑒也意義不大。因此，有效的管理薪酬體系，對每個(gè)企業(yè)來講都是極大的挑戰(zhàn)。 事實(shí)上，薪酬體系的管理最基本問題不外乎兩個(gè)方面內(nèi)容，即薪酬差異策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略。

　　所謂薪酬差異策略是指通過什么樣的方式來確定員工的薪酬水平。目前流行的有崗位績效工資制，結(jié)構(gòu)工資制，崗位技能工資制等。然而這些東西歸根結(jié)底是有崗位，績效，能力和市場四要素組成，也就是說，薪酬差異策略的決定因素就是該四要素。在實(shí)際操作中，這四要素不可能達(dá)到平衡。因?yàn)橛捎趰徫坏墓ぷ餍再|(zhì)不同，決定了不同崗位需要傾向于其中的某一因素。

　　同時(shí)其他三個(gè)因素還起輔助作用。

　　基于崗位的薪酬策略。采用這種策略的前提是穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)以及相對穩(wěn)定的外部環(huán)境。在這種情況下，崗位所要求的職責(zé)、技能以及工作負(fù)荷都相對穩(wěn)定，隨著內(nèi)部管理的深化，崗位與崗位之間的職責(zé)交叉以及空白都會減少，員工的認(rèn)同程度高，員工公平感。但隨著外部環(huán)境不確定性越來越大，對組織內(nèi)部分工提出了更為靈活的要求，其弊端就越加明顯。

　　基于能力的薪酬策略。這種策略適用于迅速變化的外部環(huán)境，以及內(nèi)部需要快速變革的組織。在這種情況下，企業(yè)更需要激勵員工努力學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的各項(xiàng)技能，讓員工能夠承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)來應(yīng)對外部環(huán)境。

　　基于績效的薪酬策略。適用于績效可測度性較高的組織如 銷售 人員等工作能夠完全量化的崗位。這種策略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)同樣明顯，優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在激勵方面，但是選擇的與薪酬掛鉤的績效指標(biāo)，一定會隨著與薪酬掛鉤幅度的增加而得到改善，但很難激勵員工為與考核指標(biāo)無關(guān)的工作付出努力，即使這些工作有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外一個(gè)極端是過分強(qiáng)調(diào)提成，這樣做還不如將該職能外包，或許還可以更節(jié)約成本。

　　基于市場的薪酬策略。這種策略一般只適用與高端和低端兩個(gè)極端的人才，高端如公司高層，技術(shù)專家等，低端則可以是司機(jī)、門衛(wèi)、打字員等社會通用工種。

　　那么薪酬差異到底需要多大？這個(gè)問題與員工工作的相互依賴程度有關(guān)，依賴程度越大則差距就需要越小。工作相互依賴性是指員工績效受到其他員工績效的影響程度。在工作相互依賴性較高的組織中，薪酬差距越大，雖然對員工個(gè)人努力的激勵程度強(qiáng)，但是抑制員工之間的協(xié)作與知識共享，降低組織凝聚力等負(fù)面作用卻更大。如果組織中的工作相對獨(dú)立，員工個(gè)人努力程度成為影響組織績效最為關(guān)鍵的因素，則建立在個(gè)人激勵基礎(chǔ)之上的薪酬差距將會對組織績效產(chǎn)生促進(jìn)作用。

　　薪酬結(jié)構(gòu)策略體是指如何確定固定部分和變動部分的比例，也就是說薪酬結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。薪酬結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性取決于任務(wù)目標(biāo)結(jié)果的不確定程度，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果不確定性越大，與彈性大的薪酬結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，反之亦然。實(shí)際體現(xiàn)在如銷售等崗位一般需要較大比例的變動部分，而對于行政人員，大的變動部分比例則是沒有意義的。

　　 薪酬管理 沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式，企業(yè)要根據(jù)自身的環(huán)境特征、組織特征與員工特征，制定不同的薪酬體系，來提升組織效率與員工公平感的關(guān)鍵因素，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。劉菲／文 趙梓／圖