2011年9月,GE公司前CEO杰克 韋爾奇再次到中國舉行 論壇 。他還是如十年前一樣直率尖銳,直指中國公司不應(yīng)以文化不同為借口,在公司管理中過于注重所謂的大家庭氛圍。他表示,一個偉大的公司應(yīng)該培養(yǎng)鷹擊長空的團(tuán)隊,通過開誠布公的定期評估,讓每個員工都清楚自己的角色,并給他們提供充分的提升空間,而不是創(chuàng)造一個讓人感覺可以在這里安逸工作一輩子的地方。

　　“對我來說, 績效 比資歷與忠誠度更重要。”

　　但是老革命也難免遇到新問題。在此次 制造業(yè) 重鎮(zhèn)華南地區(qū)的論壇上,他頻頻被嘉賓問及:中國注重人際關(guān)系,注重員工對企業(yè)的歸宿感,強調(diào)員工的論資排輩,如何在這樣的文化背景底下,貫徹韋爾奇的“活力曲線”理論。韋爾奇堅持認(rèn)為,“10%的瑕疵員工可能會帶來公司的滅頂之災(zāi),所以在企業(yè)里不能允許這些糟糕的員工存在,你也不能因與這些表現(xiàn)不佳員工進(jìn)行斗爭而浪費太多的時間。”而當(dāng)主持人提出中國講究和諧社會,很多中國機構(gòu)強調(diào)的是不讓一個人掉隊。他只好無奈地說,如果你要當(dāng)這個糟糕的員工是你兒子,那么你就給他錢和游艇,讓他離開公司自己玩去吧。

　　韋爾奇覺得包括中國制造業(yè)在內(nèi)的很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們,只是在需要的時候培養(yǎng)人才,導(dǎo)致內(nèi)部的人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展。韋爾奇認(rèn)為:“當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獲得成功的時候,他們的內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品上,而不是人身上,因此企業(yè)家的挑戰(zhàn)就是要從傳統(tǒng)導(dǎo)向的運作轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺年P(guān)注,保證最佳人才的優(yōu)勢。”

　　而對于中國鋪天蓋地的學(xué)習(xí) 熱,韋爾奇也很不以為然。他認(rèn)為,在企業(yè)里面不斷地培養(yǎng)人才是其競爭優(yōu)勢所在。對于公司的最高層,必須致力于不斷地了解這些人才的績效動向,準(zhǔn)備足夠的資源提供給公司里面受學(xué)習(xí) 的人士,公司上下致力于這樣去做,并不是隨便找一些人兼職去做,而是全身心投入這個工作,把人才當(dāng)成競爭優(yōu)勢。因此,學(xué)習(xí) 應(yīng)該讓內(nèi)部經(jīng)理而不是學(xué)習(xí) 師來做。在通用電氣“我們通常要求高層經(jīng)理加入講師學(xué)習(xí) 中心,給中層經(jīng)理和低層經(jīng)理進(jìn)行學(xué)習(xí) ,而不會從外部請不了解情況的人進(jìn)行學(xué)習(xí) 。”

　　要是經(jīng)理說他很忙沒時間給員工上課,“那么我會認(rèn)為他對公司沒有太大價值,我會讓他一輩子呆在這個位子上,永遠(yuǎn)不給他提撥。”有聽眾笑稱,這對于中國遍地開花的學(xué)習(xí) 機構(gòu)而言真是一個壞消息。

　　對于中國制造的現(xiàn)狀,杰克 韋爾奇也提出了自己的建議。中國的制造商要能夠達(dá)到日本制造商和韓國制造商所曾經(jīng)達(dá)到的品牌認(rèn)知度,唯一的必由之路就是創(chuàng)新!“如果你能夠讓品牌差異化,讓產(chǎn)品與眾不同,你的消費者就會主動找到你,你就會有能力引導(dǎo)市場的變化,就會有能力去定價,推動這個市場未來的走向。”

　　志高空調(diào)的董事長李興浩則提出了他的疑問,雖然志高海外市場在公司業(yè)績中占比較高,但是在消費力強的美國市場,卻只有20%的產(chǎn)值來自其自主品牌產(chǎn)品。其余80%產(chǎn)值都來自于為海外知名品牌做代工,即使是同樣產(chǎn)品,貼牌的價格貴一倍。他說他做夢都想在海外市場做好自己的自主品牌,卻又無法放棄代工市場帶來的業(yè)務(wù)量。

　　韋爾奇認(rèn)為,貼牌生產(chǎn)的戰(zhàn)略可以讓企業(yè)每日 有飯吃,但要打造自己的品牌才能有持續(xù)的發(fā)展。兩項業(yè)務(wù)都要堅持下去,這里沒有一個簡單的回答,如果要生存就要有OEM,就是貼牌代工的生產(chǎn)方式,推動OEM給你帶來資金,有了資金才能創(chuàng)新。不是拿著錢等著再創(chuàng)新,應(yīng)該兩者齊頭并進(jìn),通過OEM賺錢,有飯吃才能做創(chuàng)新。

　　他舉例說明,日本索尼、韓國三星當(dāng)時進(jìn)入美國市場的時候也是代工,自主品牌也是一個比較低端的品牌,但現(xiàn)在索尼、三星都成為美國和歐洲市場的一線品牌,都是人們所非常喜歡的高品質(zhì)品牌。

　　而企業(yè)通過創(chuàng)新來開拓市場要實際,持續(xù),要針對性強,踏實做事,尤其要用對人才。在全球化的過程中,會受到不同國家市場的限制。那么需要在當(dāng)?shù)貙ふ易罴训娜瞬排鋫洳煌膱F(tuán)隊,以企業(yè)的文化與本地的資源進(jìn)行整合。這樣的團(tuán)隊才能讓企業(yè)在進(jìn)入海外市場之前,對其本土市場有足夠的了解,生產(chǎn)出來這個國家從來沒有的高質(zhì)量的產(chǎn)品,能給當(dāng)?shù)氐南M者帶來真正價值的產(chǎn)品。他舉例表示,在進(jìn)軍海外的全球化進(jìn)程中,日本的企業(yè)會傾向于在本地化的工作團(tuán)隊中,由日本人進(jìn)行管理,而韓國則會用歐美的最佳人才進(jìn)行管理。中國企業(yè)可以對這兩種方式進(jìn)行參考。

　　最后,杰克 韋爾奇寄語:“企業(yè)要做大做強需要依靠多元化發(fā)展,中國企業(yè)應(yīng)就國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及全球化國際背景進(jìn)行市場定位,再從質(zhì)量入手,打造 中國制造 良好信譽,掌握市嘲語權(quán)。”