與考核相關(guān)，拉拉雜雜我寫過不少內(nèi)容，可能比較零碎，可能廢話太多，繞來繞去能把人看暈。我想了一下，干脆用最直白的方式作一個總結(jié)。作為我對“考核制度”這個萬惡之源的忠告。

1、
首先要明確，考核的目的并不是獎懲，而是用階段性的獎懲為手段，達(dá)到與下屬（或下屬部門）進(jìn)行強效溝通的效果。由于附帶了重要的階段性評價，即便平日里他置若罔聞，考核的時候也會豎起耳朵，再配合獎懲手段，就能加強訓(xùn)導(dǎo)的結(jié)果。故而考核結(jié)果最好進(jìn)行當(dāng)面溝通：你哪里做得好，哪里做得不好，我對你有怎樣的期待和要求？上司對下級的訓(xùn)導(dǎo)在此刻講出來，相當(dāng)于開啟了3倍交流經(jīng)驗值，相當(dāng)于定期通電的管理擴音器。

2、
考核周期未必一定以季度為單位，這得參考業(yè)務(wù)周期來確定。如果重要業(yè)務(wù)的周期超過了一個季度，可能引誘下屬優(yōu)先處理那些季度內(nèi)能完成的工作，錯誤地舍長線而逐短線。這時半年考核則更為妥當(dāng)，比如騰訊。還有種改良方式是以季度為單位檢查進(jìn)度，但以半年或一年為單位來進(jìn)行獎懲，比如淘寶。

3、
考核指標(biāo)不一定數(shù)據(jù)化，簡單粗暴的數(shù)據(jù)化可能誤導(dǎo)方向，引誘下屬采取非常規(guī)，非理性的手段來滿足數(shù)字指標(biāo)。當(dāng)然 銷售 這種情況用數(shù)據(jù)來考核是合適的，但我們以網(wǎng)媒舉例，UV考核容易導(dǎo)致推廣位泛低俗化，PV考核又容易導(dǎo)致頻道和編輯采取無理分頁、漫天超鏈，瘋狂幻燈等手段，以損害用戶體驗的方式促成個人達(dá)標(biāo)。因此我建議要不就放棄數(shù)據(jù)在KPI里邊的主導(dǎo)地位，要不就建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)規(guī)則，嚴(yán)厲約束下屬的茅招。

4、
繼續(xù)談考核指標(biāo)，我認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)腒PI，是為每一類崗位每一個階段量身定做的KPI。由上司和下屬針對崗位特點，近期目標(biāo)，共同商榷出一個雙方都覺得合理的KPI類型，然后再議定下一階段的KPI目標(biāo)。上司或者下屬來提案都可以，當(dāng)然上司的話語權(quán)更大一些。如果無視部門、崗位的性質(zhì)差異，在KPI制定上一視同仁，這做法相當(dāng)糟糕……但還有更糟糕的，那就是壓根不提KPI這個概念，考核指標(biāo)感性模糊，大佬愛怎么打分就怎么打分，不僅催生怨念，更加使下屬盲目而無所適從。

5、
在KPI的制定上必須弄清楚一件事情，這并不僅僅是一個任務(wù)指標(biāo)，更多是指導(dǎo)業(yè)務(wù)方向的坐標(biāo)。你KPI往哪邊定，他的工作方向就會往哪邊走，不能直接帶動KPI的任務(wù)則被忽視。有句美國的管理學(xué)名言：“下屬只做你考核的內(nèi)容，不做你提倡的內(nèi)容。”英明無比地指出了KPI是顆雷，很容易炸到自己。為了防御它的損害，一方面必須突出長期重復(fù)性的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，別逼著下屬去急功近利；另一方面也別太碎，基本上低于15%的項目很難被重視，抓大放小嘛，人之常情，不如把類似指標(biāo)合并考核。

6、
制定任何KPI之前都有一個前提，就是這項指標(biāo)如何被驗證，有沒有收集驗證信息的渠道，驗證信息能不能透明、公開？有時候我們會忽略這一點，比如說團(tuán)隊精神，看起來很重要，卻往往是筆糊涂賬。既然大家如此糊涂，考核時何以服人呢？或者是“學(xué)習(xí)與分享”這樣的常見指標(biāo)，并不是每個主管都對此一清二楚。所以我建議主管多花點力氣在驗證手段上，難以有效驗證的KPI則統(tǒng)統(tǒng)刪掉，因為你沒法在考核時就此進(jìn)行有效溝通，只能打個含混分，平均分，有?？己说某踔?。

7、
并不是每個人都知道，考核有個重要的原則叫“增量計算”。意思是不以下屬的貢獻(xiàn)度來打分，而是以期待值的差額來打分。每個主管對下屬都有一個工作期待值，位置不同，能力不同，待遇不同，期待值也不同?？己藭r業(yè)績高于這個期待值就打高分，低的話就打低分。否則變成了大者恒大，越是高薪高位的下屬就越容易拿高分——哪怕他發(fā)揮失常，也比超額完成任務(wù)的低一位的下屬業(yè)績更好，顯然不合理。而“期待值”本身，其實也就是為每個人，至少是每個層級的人制定不同的KPI目標(biāo)，能者必定多勞，弱者也有嶄露頭角的機會。

8、
我一直在琢磨儀式感這回事情，在管理上，考核與獎懲如果能附帶強有力的儀式感，則顯著增強下屬對它的重視程度。這意味著在公共層面上營造嚴(yán)肅，隆重的氛圍。我以前經(jīng)歷過的季度述職，是把近百個中高層主管拉到豪華度假村去開大會，黑壓壓坐滿一屋子，每個部門頭頭上臺去講PPT，講40分鐘臺下提問30分鐘，在場的任何人都可以質(zhì)問你，追擊你，環(huán)境十分的肅殺。請問，誰還敢不把季度考核視為頭等大事？即便是我這種老手，上臺發(fā)言時內(nèi)心也有點小跳。主管如果能認(rèn)同考核是訓(xùn)導(dǎo)的擴音器，進(jìn)一步理解儀式感又是考核的擴音器，管理則事半而功倍。

9、
我以前聽到一種說法，“考核就是數(shù)票子發(fā)錢”，說這句話的是幾個高管，還真幼稚。強效溝通才是考核的核心價值，何必買櫝還珠。再說，非得大賞大罰才能使考核更加重要嗎？我看未必。金錢當(dāng)然重要，但還有一件重要的事情，就是你也很在乎別人對自己的看法。如果我們把考核當(dāng)作階段性的，一錘定音的評價點，得到一份完整詳實的上司評價，那也有它的價值——在“被認(rèn)同感”方面的價值。換個角度想，如果上司認(rèn)同你，信任你，就算沒獎金，難道不會獲得更多的升職加薪機會嗎？反而是大賞大罰的刺激性太強，容易使人動作變形，沖淡理智，向著眼前利益一路狂奔而去。

10、
考核結(jié)束了，結(jié)果出來了，頭痛的事情是要不要全部公開。支持的一派說，你都不敢公開結(jié)果，怎么樣保證自己的評價公正呢？必須給自己這樣的一個壓力。反對的一派說，公開后對loser的壓力太大，太不給面子，會影響工作狀態(tài)。對此事總有爭論，我也挺猶豫，勉強支持后者吧，只公開A而隱匿C。因為名落孫山而奮起的人終歸是少數(shù)，如果你還沒打算放棄這個人，公開他的恥辱只會增加抵觸心態(tài)，增加你對他的管理難度，收益卻并不明顯。

11、
和是否公開考核結(jié)果關(guān)聯(lián)的一件事情是，要不要再做一個排名，12345這樣排列下來。千萬別干這蠢事。分?jǐn)?shù)排行放在學(xué)校里是“中國應(yīng)試教育的積弊”，怎么放到考核體系里就變成了理所當(dāng)然。你認(rèn)為排名可以促進(jìn)攀比？錯了，它滋生的更多是矛盾糾葛。本來拿B還算合理，可憑什么xxx的名次能排到我前面去？考核對象彼此之間未必十分了解，“憑什么”的念頭此起彼伏，齟齬暗生。

12、
考核的完成并不是終結(jié)，就像是西餐后往往還要再上一道甜點。在考核的過程中，主管能了解到大量的業(yè)務(wù)信息，尤其是好的那一面，何不趁熱打鐵，緊接著發(fā)起一次經(jīng)驗分享大會，讓總結(jié)與學(xué)習(xí) 順理成章地銜接起來，有著更好的管理邏輯性與節(jié)奏感。最好是順道拉出去放松一把，緩解考核情緒，活躍團(tuán)隊氛圍。從嚴(yán)肅的考核儀式過渡到輕松的分享儀式，又一個季度（又半年）就這樣悄悄過去了。

總結(jié)：
在我的職業(yè)生涯中，所見的大部分主管，并沒有把考核當(dāng)作一項值得大量投入的事情?？己酥皇且患偨Y(jié)性的，展示權(quán)力的行政事務(wù)，它就像是頒獎晚會，重心并不在這里。沒有人會為了頒獎而調(diào)動哪怕20%的精力。一聽見“考核成本”四個字就皺眉頭，要求從快從簡，恨不得一閃而過，發(fā)錢完事。于是和氏之璧，藏于深山。