摩托羅拉公司在 績效 管理 方面取得了很大的成功，通過績效管理，員工的干勁很高，摩托羅拉公司的業(yè)績也越干越好，績效管理發(fā)揮出了驚人的作用。很多公司都在研究摩羅拉公司，它的績效管理經(jīng)驗(yàn)有很多值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的地方。本文就是在對摩托羅拉公司的績效管理研究后，所做的總結(jié)，與大家一起交流。

摩托羅拉公司的績效管理只所以成功，筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)方面值得引起企業(yè) 人力資源 管理部門的重視，這決定了績效管理的成與?。?/p>

1、績效管理在企業(yè)中要上升到足夠的戰(zhàn)略高度

摩托羅拉公司有一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)， 企業(yè)管理 = 人力資源管理 ，人力資源管理=績效管理，如果按序推理下來以后，我們可以得到一個(gè)公式：企業(yè)管理=績效管理。正是基于這樣認(rèn)識(shí)，公司把績效管理上升到到了戰(zhàn)略的高度。

企業(yè)的問題歸根到底是人的問題，人是企業(yè)最具有活力的資源，有的人也提出人是資本。話雖然如此說，真正把人力資源做到摩托羅拉公司這樣高的戰(zhàn)略地位的企業(yè)有幾個(gè)呢？

2、員工和主管是合作伙伴的關(guān)系

這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加和諧，之間將會(huì)有更多的互助、互補(bǔ)、共同進(jìn)步，這也正是績效管理致力要做到的工作和任務(wù)。

從領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系到合作關(guān)系，才能站在一個(gè)同一地位上對話。只有站在同一個(gè)地位上對話，才能互相坦誠、真實(shí)，易于接受。

3、戰(zhàn)略清晰、目標(biāo)具有可操作性

績效管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，并確保對其展開。績效管理的目標(biāo)應(yīng)主要來源于企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)：這里面包含了 企業(yè)文化 的內(nèi)涵、戰(zhàn)略的目標(biāo)展開；只有員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相統(tǒng)一，才能行動(dòng)一致。沒有戰(zhàn)略或是戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，如何能制定員工的目標(biāo)呢？摩托羅拉公司的績指標(biāo)包括：一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Goals）；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（Behavior Standard）。這兩部分就組成了員工的全年的績效目標(biāo)，兩部分相輔相成、互為補(bǔ)充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，“具體”兩個(gè)字包含著極其深刻的內(nèi)涵。

4、無縫溝通，診斷與提高

“溝通”也是一個(gè)特別強(qiáng)調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理是無法想象的，沒有溝通的管理也不能給我們希望。因此，強(qiáng)調(diào)溝通，實(shí)施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的啟示，是我們必須學(xué)習(xí)和吸取的地方。

溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個(gè)過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。

它主要包括如下幾個(gè)方面：

1）溝通是一個(gè)雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；

2）防止問題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問題（前瞻性）

3）定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。

某企業(yè)制定了績效指標(biāo)，年終進(jìn)行總結(jié)，然后加發(fā)一到五個(gè)月的工資獎(jiǎng)金是否合理呢？

溝通我認(rèn)為有三個(gè)方面的作用：1）聯(lián)絡(luò)感情信息；2）交流暢通；3）及時(shí)明確問題，調(diào)整績效行為。秋后算帳是不可取的，有領(lǐng)導(dǎo)笑著說：如果一年一次的話，平時(shí)不用管領(lǐng)導(dǎo)是否滿意，年終的一個(gè)來月不要惹他，對他好一些就行了。診斷與提高才是績效管理的本質(zhì)，注重于事前、事中的預(yù)防與改進(jìn)，才是績效管理的本質(zhì)。

5、績效管理是一個(gè)系統(tǒng)

強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個(gè)組成部分互相作用，并以各自獨(dú)立的方式一起工作去完成既定的總目標(biāo)。

績效管理的目標(biāo)是通過提高員工的績效，從而提高流程與組織績效本身也具備持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。世上沒有完美的東西，只有不斷改進(jìn)才能讓他不斷的完善。

6、基于事實(shí)的信息收集與評(píng)估

更多的依據(jù)于信息數(shù)據(jù)，則更有說服力，才更科學(xué)。摩托羅拉通過扎實(shí)的管理，信息化系統(tǒng)的深入應(yīng)用，使數(shù)據(jù)收集與準(zhǔn)確提出成為可能。評(píng)估應(yīng)主要以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，定性評(píng)價(jià)為輔。但無論怎么得到評(píng)價(jià)結(jié)果，都應(yīng)保證公平性、客觀性。按公平性原則，員工只有覺得公平了，才人對會(huì)認(rèn)可這項(xiàng)活動(dòng)并給予足夠的支持，否則，員工會(huì)覺得，反正是領(lǐng)導(dǎo)說的算，干好干得壞，都差不多。如果出現(xiàn)這種情況，則績效管理失敗。

7、績效管理結(jié)果的激勵(lì)

管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，用可接受的管理成本前提下，取得理想的管理效果。摩托羅拉也采取了簡單的強(qiáng)制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因?yàn)檫@樣既耗費(fèi)時(shí)間，也偏離了績效管理的方向。

績效管理不是僅僅為 薪酬 服務(wù)的！績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了 薪酬管理 服務(wù)。

戴明反對績效考核有很多原因，比如他認(rèn)為“員工是為金錢報(bào)酬才努力工作”的觀點(diǎn)簡直就是侮辱人性。其合作者之一彼得·斯科爾特斯不無嘲諷地說，那些鼓吹“胡蘿卜加大棒”觀點(diǎn)的人，他們是在驢子身上做的實(shí)驗(yàn)，卻想把結(jié)論運(yùn)用到人的身上。

自我實(shí)現(xiàn)人是摩托羅拉的出發(fā)點(diǎn)，而不是胡蘿卜與大棒政策！員工需要得到的不僅是薪酬，而可能還有自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。我的努力可以讓我得到學(xué)習(xí)與能力增值的機(jī)會(huì)、可以得到提升的機(jī)會(huì)，贊美與認(rèn)可使我得到了尊重。

綜上所述，七個(gè)方面決定了摩托羅拉公司的績效管理取得了成功。對一些影響績效管理成與敗的關(guān)鍵因素，中國企業(yè)如果不去關(guān)注，績效管理就永遠(yuǎn)不可能生根發(fā)芽。當(dāng)然中國有中國的國情，也不能照搬已有的經(jīng)驗(yàn)，需要?jiǎng)?chuàng)新與改良。