平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。固有的優(yōu)點(diǎn)，常常也帶有天生的缺點(diǎn)，平衡計(jì)分卡得優(yōu)缺點(diǎn)如下：

　　優(yōu)點(diǎn)

　　平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：

　?。?）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。

　?。?）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為 企業(yè)管理 的工具。

　　實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

　?。?）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；

　?。?）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；

　　（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的 績(jī)效 指標(biāo)和行動(dòng)；

　?。?）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；

　?。?）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；

　?。?）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；

　　（7）通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

　　缺點(diǎn)

　　平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用：

　　它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

　　它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

　　平衡計(jì)分卡在業(yè)績(jī)考核層面運(yùn)用時(shí)，我們需要獲得以下突破：平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點(diǎn)。

　　1.實(shí)施難度大

　　平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。

　　2.指標(biāo)體系的建立較困難

　　平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而，這又帶來(lái)了另外的問(wèn)題，即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們知道財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長(zhǎng)期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。

　　3.指標(biāo)數(shù)量過(guò)多

　　指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，按照Kap-klan的說(shuō)法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。其中，財(cái)務(wù)角度5個(gè)，客戶角度5個(gè)，內(nèi)部流程角度8-10個(gè)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度5個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們?cè)谠u(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題。

　　平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間，可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略影響的評(píng)價(jià)，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來(lái)的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性，從而需要重新修訂。

　　4.各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難

　　要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素，這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問(wèn)題。更使問(wèn)題復(fù)雜的是，不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同，將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。而且平衡計(jì)分卡也沒有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。

　　5.部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)

　　尤其是對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化，再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候，無(wú)可避免得帶有主觀的因素。

　　6.實(shí)施成本大

　　平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15～20個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過(guò)程。一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間。