企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，存在的一系列與顧客相接觸的點。不管企業(yè)規(guī)模如何之大，內(nèi)部管理如何之好，顧客并不能真正感知，顧客能獲得的、也是他最相信的對企業(yè)的印象，來源于這些接觸點。而其中的關(guān)鍵接觸點，就是使得顧客決定采取和放棄購買決策的關(guān)鍵時刻。因此，這些關(guān)鍵接觸點就是我們的特定因素，控制了這些關(guān)鍵接觸點就更于控制了 績效 。

對企業(yè)來說，要把握好這些關(guān)鍵時刻，贏得顧客， 企業(yè)戰(zhàn)略 需要從以產(chǎn)品為導向，向以顧客為導向進行轉(zhuǎn)變；企業(yè)在實行了這種以顧客為導向的轉(zhuǎn)變后，員工 績效管理 的客戶導向如何實現(xiàn)，才能更好的適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的這種變化？筆者以為，企業(yè)績效管理的客戶導向?qū)崿F(xiàn)必須要基于三個“準備”：首先是思想準備，其次是組織準備，最后是技術(shù)準備。

所謂“思想準備”，就是引入“廣義客戶”的概念，引入“戰(zhàn)略績效管理”的思想。

外部客戶是我們的客戶，內(nèi)部客戶也是我們的客戶，一線是二線的客戶，業(yè)務(wù)部門是管理部門的客戶，只有當這種“廣義客戶”的概念深入企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的運營管理、產(chǎn)品和服務(wù)才能真正為外部客戶所認可、所接受，才能真正做好這些影響客戶購買決策的關(guān)鍵接觸點。

但企業(yè)必須把握的是：績效首先是結(jié)果，我們也不可能控制所有其他因素對結(jié)果的影響，所以結(jié)果仍然是我們評價員工業(yè)績的首要因素。

通過戰(zhàn)略績效管理思想的引入，對戰(zhàn)略目標層層分解，可以很好的將企業(yè)戰(zhàn)略落實到每個部門、每個人，有助于企業(yè)壓力傳導機制的建立，有助于通過績效管理始終指引企業(yè)向著正確的方向前進。

比如說 人力資源 部，首先要對企業(yè)戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)之一的人力資源體系負責，要把完成戰(zhàn)略對 人力資源管理 的要求放在首位，這是人力資源部門績效評價的重要指標來源；其次，人力資源部門作為公司的支持和服務(wù)部門，不應(yīng)該狹隘地站在本部門的角度看待自身的職責定位，而應(yīng)該從全局的角度，以客戶為導向，把一線業(yè)務(wù)部門作為自己的內(nèi)部客戶，深刻理解一線部門的業(yè)務(wù)與需求，與一線業(yè)務(wù)部門建立良好的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，視業(yè)務(wù)部門的成功為人力資源部門的評判標準，對其的評價應(yīng)該是在合理的時間周期和合理的員工配置成本的條件下，為業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)的增值服務(wù)，這是人力資源部門績效評價的另一個重要指標來源。

所謂“組織準備”，就是企業(yè)要創(chuàng)造有利于實現(xiàn)客戶導向績效管理的組織環(huán)境?？冃Ч芾眢w系是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機結(jié)合在一切的完整的管理體系，其實施要依托于一系列組織系統(tǒng)的準備。

從組織結(jié)構(gòu)來說，需要扁平化以盡量接近市場，提升顧客服務(wù)的效率，并且在組織扁平化的過程中，一線員工能被充分授權(quán)，之前呆在辦公室內(nèi)發(fā)號施令的管理部門人員、中層管理人員等，要能走出辦公室，為一線員工提供支持和服務(wù)。

從管理規(guī)范來說，要建立完善的流程體系，讓每一個崗位了解自身流程運行的上下游環(huán)節(jié)，了解自己服務(wù)的對象（客戶）是誰、自己是誰的客戶，了解自己提供每一個服務(wù)的關(guān)鍵接觸點是怎樣的。

從信息支持來說，對于流程關(guān)鍵節(jié)點的支持性數(shù)據(jù)，要有保留，要有據(jù)可查，以便作為后續(xù)績效評價的依據(jù)。

所謂“技術(shù)準備”，就是要引進能夠關(guān)注客戶角度的績效工具、技術(shù)。對于企業(yè)來說，可以引進平衡計分卡、導入過程性指標，從而迅速實現(xiàn)支持客戶導向績效管理。

平衡計分卡是最能夠充分體現(xiàn)客戶導向的績效評估工具之一?？蛻艚嵌仁瞧胶庥嫹挚ǖ暮诵暮完P(guān)鍵，是在設(shè)計平衡計分卡時，企業(yè)必須回答：“我們的目標客戶是誰？為了實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標，我們應(yīng)該為目標客戶做些什么？為了服務(wù)好我們的目標客戶，我們應(yīng)該完善哪些內(nèi)部流程？我們的員工應(yīng)該具備什么樣的能力才能夠更好地為客戶服務(wù)？”。相比之下，其它的績效評估工具遠不如平衡計分卡這樣關(guān)注客戶導向。例如，KPI是企業(yè)中常用的績效評估工具，大部分企業(yè)在運用KPI方法時，大多基于部門或崗位職責。而與平衡計分卡同樣得到廣泛運用的EVA雖然是一個很好的評估工具，但其更多的還是從財務(wù)角度出發(fā)構(gòu)建價值樹，沒有像平衡計分卡這樣旗幟鮮明地提出來企業(yè)應(yīng)該在關(guān)注財務(wù)角度同時，也要關(guān)注客戶角度。

同時，過程性指標的導入，就是為了更好控制的企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)過程中的“關(guān)鍵控制點”，如果企業(yè)有完善的流程體系，那么就會很容易的從流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)中提取這些關(guān)鍵控制點，作為對員工績效評價的重要依據(jù)。

對于企業(yè)來說，這“三個準備”中最重要的是“思想準備”，如果沒有做好“思想準備”，即使有了“組織準備”和“技術(shù)準備”，其績效管理的客戶導向也只能是一句空話；如果做好了“思想準備”，“組織準備”和“技術(shù)準備”就可以很容易的達成，企業(yè)的績效管理也就自然而然的實現(xiàn)了客戶導向。