績效 信息為什么失真？更棘手的是，這種失真還是在有制度、體系的保證下產(chǎn)生的？是制度失靈，體系失效，還是其他什么原因？

一、 戰(zhàn)略不明確或不明確戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略模糊，是真實準(zhǔn)確的績效信息的隱性殺手。績效（performance）是與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果，它有三層含義，一是方向正確，二是過程相對最優(yōu)，三是結(jié)果有效。南轅北轍，無論成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績，而且有一種說法，這樣的企 業(yè)會加速死亡，

企業(yè)推行 績效管理 時，歡從個人績效考核入手，即使對部門的考核也容易變成對主管個人的考核？績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，即“不明確戰(zhàn)略”？但對公司經(jīng)營目標(biāo)如何落實到各責(zé)任中心（事業(yè)部/子公司/部門）一級則關(guān)注不夠。經(jīng)營績效管理是員工個人績效管理的基礎(chǔ)，只此，才能保證戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評估有效落實，使得個人績效符合組織績效需求。否則，得出的績效信息就是失真的。案例中，甲企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一般，但員工績效分都在80分以上，也是這個原因。

二、 指標(biāo)設(shè)置不合理

首先，根據(jù)職責(zé)而不是目標(biāo)設(shè)置指標(biāo)。根據(jù)職責(zé)設(shè)立指標(biāo)的作用是加固了“組織之墻”，單個組織、個人固守“我的”目標(biāo)，通俗的說法是耕自留地。某電信運營商在這方面表現(xiàn)就很明顯，管理者和員工都缺乏目標(biāo)導(dǎo)向觀念，履行職責(zé)就是為了履行職責(zé)，企業(yè)最常見到的現(xiàn)象是每每個人都很忙，但為什么而忙卻是不清晰的。

其次，指標(biāo)脫離企業(yè)行動策略和流程。如 銷售 部門希望按時 交貨，采購部門希望有時間選擇低成本原料，財務(wù)部門希望存貨占有資金少，如果三部門分別在按時 交貨率、采購成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設(shè)立嚴(yán)格的要求，造成的結(jié)果是三部門利益主張不一致，局部績效好，但整體績效并不優(yōu)秀。一個新興的產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注營業(yè)收 入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤增長為其成長指錯了方向。

第三，指標(biāo)分解造成指標(biāo)體系被“肢解”。簡單地說，指標(biāo)分解不當(dāng)使得下級指標(biāo)不支持上級指標(biāo)實現(xiàn)。員工業(yè)績好，但部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績不佳可能是這樣的原因引起的。一家企業(yè)積壓了5個億存貨，2002年的策略是降價銷售，將存貨轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，由于核算科、資金科、 經(jīng)營管理 科經(jīng)理的績效指標(biāo)沿用的以往的指標(biāo)體系，使得 三位經(jīng)理的績效信息并沒有體現(xiàn)存貨管理的績效。

第四，指標(biāo)不能反映績效。許多企業(yè)在定義績效指標(biāo)停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實、內(nèi)部管理、企業(yè)忠誠度、團隊精神、工作創(chuàng)新。一個企業(yè)需要多少創(chuàng)新？忠誠度對企業(yè)的重要性多大？德的標(biāo)準(zhǔn)是什么？關(guān)鍵是：這些因素能產(chǎn)生績效嗎，是企業(yè)績效的反映嗎？另一個極端是，部分企業(yè)只考 核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進(jìn)績效產(chǎn)生的因素被忽視，如熱情、價值觀、下屬能力提升……績效管理忽略這類指標(biāo)可能不會產(chǎn)生很糟糕的后果，但干部晉升評議則不行。

三、 績效管理體系缺乏信息系統(tǒng)支持

信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：

①減少考核頻率和考核工作量；

②明確信息收集的責(zé)任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；

③固化績效管理流程，保證管理質(zhì)量；

④定時記錄信息，防止信息遺失。人工作業(yè)的績效管理，可能因為工作量大、記錄不及時、流程不穩(wěn)定而使信息遺失或 失真。

四、 忽視操作細(xì)節(jié)

“于細(xì)微處見精神”，管理也是這樣。一些容易被忽視的細(xì)節(jié)決定績效管理體系執(zhí)行的成效。

變革不被理解。由于被認(rèn)為是一種裁員、降薪的手段，績效管理并沒有得到有效貫徹。抵制考核、應(yīng)付考核的情況下不太可能得到有效的績效信息。因此，溝通與理解是推行績效管理過程中不能不做的工作。

考核標(biāo)準(zhǔn)表述應(yīng)當(dāng)通俗、準(zhǔn)確。一些專業(yè)的 人力資源 管理者專門用專業(yè)術(shù)語來顯示自己的專業(yè)水準(zhǔn)？其實這種做法有違 企業(yè)管理 常識：簡單的東西執(zhí)行效果好！考核標(biāo)準(zhǔn)尤其是能力、態(tài)度等評議類標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)力求通俗易懂，使用不會產(chǎn)生歧義的詞語，并在現(xiàn)有標(biāo)點情況下反復(fù)斷句閱讀，防止考核者因此在不同的地方斷句而對標(biāo)準(zhǔn) 有不同的理解。為了使考核標(biāo)準(zhǔn)被理解一致，人力資源部在考核前可以組織考核技能、考核標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí) 。

似乎沒有比360度考核更多地被人談?wù)摰目己朔椒?，但我們從來不建議客戶使用360度方法進(jìn)行績效考核。人大代表要來自于農(nóng)、工、商、學(xué)、兵的各個階層，是為了代表最廣大人民的利益，但考核的意義不在于此，非相關(guān)人員參與考核不僅得出無用的績效信息，同時也沖淡了真正關(guān)鍵的績效信息的權(quán)重？我們?yōu)槭裁匆?邀請一幫人來蒙蔽企業(yè)的眼睛？

指標(biāo)計算的公式、統(tǒng)計方法和統(tǒng)計口徑未明確。會計核算體系為我們確定了一些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如存貨先進(jìn)先出法/后進(jìn)先進(jìn)法、成本核算與分配方法，但這永遠(yuǎn)不夠。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對每一個指標(biāo)的計算作出明確規(guī)定，指標(biāo)涉及要素的統(tǒng)計方法應(yīng)根據(jù)需要作出規(guī)定，統(tǒng)計口徑則根據(jù)職責(zé)分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。如案例中，由于利 潤增長率指標(biāo)沒有規(guī)定利潤的統(tǒng)計口徑，使得利潤是指EBITDA值、EVA值還是稅后凈利潤沒有明確。

執(zhí)行過程要有監(jiān)督。“有法不依”的現(xiàn)象也會存在企業(yè)績效考核活動中，指標(biāo)、制度、績效管理技能、信息系統(tǒng)都準(zhǔn)備好，考核者不執(zhí)行或變樣執(zhí)行，一切看起來都毫無意義了。在這種情況下，監(jiān)督是有必要的。同時，企業(yè)宜逐步消除“有法不依”的生存環(huán)境，比如小集團、亞文化盛行、企業(yè)內(nèi)部腐敗。

此外，管理風(fēng)格也是影響績效信息準(zhǔn)確性的重要因素。有些領(lǐng)導(dǎo)平日管理嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)則把握得較寬松，績效分?jǐn)?shù)也很高；另外一些領(lǐng)導(dǎo)則相反；還有的一貫寬松或一貫管理嚴(yán)格。管理風(fēng)格差異使得績效信息在一定程度上失去其本來面目。

績效信息失真的原因是多方面的，建議企業(yè)從績效管理循環(huán)、管理環(huán)境入手逐一分析，逐一解決。