首先，確定整體激勵導向

　　每年的激勵導向首先是要與整個公司的長期價值觀吻合;其次，也要根據當年的經營和發(fā)展情況體現當期的特色。比如：激勵是完全以業(yè)績?yōu)閷颍€是按照能力提高為導向，或者是以忠誠度為導向，這都與企業(yè)的價值觀息息相關。而且對于在引進人才、引進資金等方面做出特殊貢獻的員工是不是應該得到獎勵，這些都需要先在導向上明確下來。

　　其次，明確激勵組合和手段

　　一般來說，激勵手段有物質和非物質兩類。物質方面包括：加薪、獎金、晉升、轉崗等手段，但是具體來說，是加薪多一點還是獎金多一點，晉升多一點還是內部橫向轉崗多一點，或者非物質的福利與榮譽多一點，這些就要求企業(yè)對不同的激勵手段提出一套或幾套組合方案。

　　再次，考慮具體溝通策略

　　不管采取怎樣的激勵方案，企業(yè)都會遇到這樣那樣的問題，比如：公司業(yè)務的波動，或者員工之間的公平性爭議，你很難做到百分之百的好。這時候，我們就需要通過溝通來彌補不足。比如：當公司業(yè)績不好或員工有不公平感時，就需要通過恰當的溝通策略和溝通渠道去解決，讓大家能夠跟公司一條心。實際上，年底溝通是很多公司做得比較薄弱的一個環(huán)節(jié)，因激勵而留下的問題，很多時候都是可以通過溝通方式掃除掉的。

　　從操作層面講，不管之前有沒有明確的獎金計劃，高管層到這個時間點上，應該就年終獎發(fā)放問題事前與一線管理者達成共識，明確在獎金發(fā)放上的傾斜政策，進行期望管理。尤其是在金融危機的影響下，今年很多公司的獎金可能會相對少一些，事先吹點風更有必要。事實上很多外企都是這樣做的，它們先把經理級以上的人員召集起來，由公司總裁對一年的業(yè)績情況做一個介紹，讓大家心中有數，并探討具體必須保住哪些骨干人才等。這樣，企業(yè)就可以通過事先的溝通讓公司管理層理解公司的情況和意圖，并穩(wěn)定住骨干人才的心，不至于最后獎金發(fā)下去就像“炸了鍋”一樣。