績(jī)效 管理 越來(lái)越受到企業(yè)的重視，國(guó)內(nèi)企業(yè)也爭(zhēng)相引入績(jī)效管理以提高員工的業(yè)績(jī)從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，有的企業(yè)還邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)上馬績(jī)效管理。筆者也給不少企業(yè)做過(guò) 人力資源 管理咨詢項(xiàng)目，其中必有績(jī)效管理模塊，而且企業(yè)對(duì)績(jī)效管理所抱的期望不低，認(rèn)為績(jī)效管理是整個(gè)人力資源咨詢項(xiàng)目的核心。但是，各企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候都遇到不少問(wèn)題，這些問(wèn)題使得企業(yè)的績(jī)效管理效果打了不少折扣。特別是在做職能部門(mén)和職能類(lèi)崗位的績(jī)效考核時(shí)，不少企業(yè)很困惑，不做績(jī)效考核擔(dān)心各職能部門(mén)和員工業(yè)績(jī)保持不了穩(wěn)定甚至下滑，做了績(jī)效考核又往往很難區(qū)分出來(lái)各職能部門(mén)、各職能類(lèi)崗位的業(yè)績(jī)，看起來(lái)大家做得都差不多。而且還出現(xiàn)這樣或者那樣的問(wèn)題，例如，一些企業(yè)在對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效考核中，工作難度大的部門(mén)和崗位考核分?jǐn)?shù)反而低，做得多的部門(mén)和崗位錯(cuò)得多，這些部門(mén)和崗位員工得到的績(jī)效獎(jiǎng)金和 薪酬 晉升的機(jī)會(huì)也就少了，受到的懲罰也多，特別現(xiàn)在很多企業(yè)將績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門(mén)和員工的積極性受挫就更大了。在我們給企業(yè)做咨詢的過(guò)程還發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)出現(xiàn)由于引入了績(jī)效考核各職能部門(mén)之間溝通配合變得更加困難了，甚至還產(chǎn)生了新的矛盾和對(duì)立情緒。員工不斷抱怨，管理人員參與考核的積極性減退，職能部門(mén)和崗位的考核給人有點(diǎn)進(jìn)退兩難的感覺(jué)。
為什么會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題呢，通常來(lái)說(shuō)主要原因有以下幾點(diǎn)：
一是職能部門(mén)工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不象業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo)；這是職能部門(mén)所行使的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)等管理監(jiān)督職能所決定的；
二是職能部門(mén)之間工作差異較大，有 人力資源管理 、
財(cái)務(wù)管理 、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理、資產(chǎn)管理等職能，在國(guó)有企業(yè)還有黨委、工會(huì)、監(jiān)察等，各部門(mén)都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差；
三是職能部門(mén)特別是職能部門(mén)基層員工過(guò)程性工作比較多，而能夠直接對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響的工作很少，這些工作監(jiān)控起來(lái)也比較難，給考評(píng)打分的公平、公正和客觀性帶來(lái)一定的難度；
四是職能部門(mén)和職能崗位的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不同，很多企業(yè)采用的是職能部門(mén)和職能崗位直接考核人就是直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦法，不同的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軟性指標(biāo)的打分必然出現(xiàn)手松手緊之問(wèn)題。
以上原因都是職能部門(mén)的職能定位和特點(diǎn)所決定的，筆者認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行職能部門(mén)和職能類(lèi)崗位
績(jī)效管理方案和指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)是否考慮了部門(mén)、崗位的“平衡”很關(guān)鍵，關(guān)注績(jī)效考核的平衡性能夠在一定程度上解決包括上述問(wèn)題在內(nèi)的一系列績(jī)效考核問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)就是平衡公司與部門(mén)之間、部門(mén)與部門(mén)之間、崗位與崗位之間的考核指標(biāo)、考核目標(biāo)值與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)評(píng)分、考核結(jié)果運(yùn)用等要素。平衡了這些要素之間的關(guān)系，才能從系統(tǒng)上減少績(jī)效考核問(wèn)題的出現(xiàn)。
第一，考核指標(biāo)的平衡
首先是公司層分解指標(biāo)與從部門(mén)職責(zé)得出指標(biāo)的平衡。在設(shè)計(jì)職能部門(mén)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先從公司層指標(biāo)進(jìn)行分解至部門(mén)，然后再?gòu)牟块T(mén)的職責(zé)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)指標(biāo)。從公司層指標(biāo)進(jìn)行分解，使職能部門(mén)能從公司整體利益出發(fā)，明確職能部門(mén)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中需要直接做出的貢獻(xiàn)和對(duì)其它部門(mén)提供的支持。讓部門(mén)明白本部門(mén)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)在哪里，需要為哪些部門(mén)提供什么樣的支持，為什么要提供這些支持，這樣一來(lái)各職能部門(mén)形成合力，共同為公司利益出發(fā)，避免部門(mén)各自為政的現(xiàn)象。同樣，在設(shè)計(jì)職能類(lèi)崗位考核指標(biāo)的時(shí)候，也應(yīng)當(dāng)首先從公司、部門(mén)層面指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分解得來(lái)，然后再結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，使得崗位上的員工能夠從公司、部門(mén)整體利益出發(fā)考慮問(wèn)題；
其次是定性類(lèi)指標(biāo)和定量類(lèi)指標(biāo)的平衡。不同企業(yè)和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，一些領(lǐng)導(dǎo)要求考核指標(biāo)都量化，實(shí)際上這種想法是不現(xiàn)實(shí)的，職能部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)量化就會(huì)給考核數(shù)據(jù)收集帶來(lái)很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，另外還會(huì)導(dǎo)致主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)因?yàn)闊o(wú)法量化而被舍棄，次要的業(yè)績(jī)因?yàn)榭梢粤炕贿x取，這樣就體現(xiàn)不出部門(mén)和崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)了；
再次是結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平衡。職能部門(mén)和職能類(lèi)崗位不少工作是過(guò)程性的，特別是職能部門(mén)基層員工的工作動(dòng)態(tài)性很強(qiáng)，很難體現(xiàn)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果中。這就要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候考慮強(qiáng)調(diào)結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和強(qiáng)調(diào)過(guò)程的工作計(jì)劃指標(biāo)之間的平衡。較短的考核周期中過(guò)程性的工作計(jì)劃指標(biāo)占比重大，在較長(zhǎng)的考核周期中盡量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)?；鶎訂T工考核指標(biāo)中過(guò)程性的工作計(jì)劃指標(biāo)所占的比重多一些，越往上一層級(jí)工作計(jì)劃指標(biāo)所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占的權(quán)重就越多。
第二，目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡
首先是公司目標(biāo)值與部門(mén)目標(biāo)值的平衡。在設(shè)置部門(mén)考核指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，首當(dāng)其沖應(yīng)當(dāng)考慮公司目標(biāo)值如何實(shí)現(xiàn)，部門(mén)目標(biāo)值如何承接公司的目標(biāo)值，使部門(mén)目標(biāo)值為公司目標(biāo)值服務(wù)，這樣各部門(mén)才能夠一致為公司業(yè)績(jī)目標(biāo)值共同努力，部門(mén)目標(biāo)值；
其次是部門(mén)與部門(mén)之間目標(biāo)值與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。不同職能部門(mén)之間的指標(biāo)具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時(shí)間、質(zhì)量等緯度上容易取得成績(jī)的指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)當(dāng)比那些不容易出成績(jī)的指標(biāo)目標(biāo)值要求更高，而不是同一等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也一樣需要來(lái)平衡懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。在每個(gè)考核周期之初，各職能部門(mén)簽訂績(jī)效合同需要采用高層集中會(huì)議的形式來(lái)會(huì)審各部門(mén)目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以確保部門(mén)之間的考核目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡性；
再次是部門(mén)內(nèi)各崗位之間目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)于部門(mén)內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對(duì)于工作難度大、工作量大的崗位目標(biāo)值可以考慮設(shè)定得低一些，而對(duì)于工作比較容易，工作量相對(duì)輕松得崗位目標(biāo)值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯(cuò)的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯(cuò)的指標(biāo)則受到的扣分等懲罰應(yīng)當(dāng)大一些，對(duì)公司、部門(mén)業(yè)績(jī)影響大的指標(biāo)評(píng)分應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)厲一些，而對(duì)公司、部門(mén)業(yè)績(jī)影響小的指標(biāo)評(píng)分應(yīng)當(dāng)寬松一些。
第三，考核評(píng)分的平衡
首先是職能部門(mén)指標(biāo)評(píng)分的平衡。職能部門(mén)考核指標(biāo)中定性指標(biāo)比重大，不同部門(mén)的考核評(píng)分人又不同，這樣勢(shì)必造成打分的主觀性比較強(qiáng)、打分的尺度不一的現(xiàn)象。企業(yè)可以在各位分管領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)估完成之后，召開(kāi)集體會(huì)議對(duì)職能部門(mén)的評(píng)分結(jié)果進(jìn)行會(huì)審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結(jié)果性指標(biāo)比重大，考核評(píng)估更具有會(huì)審的基礎(chǔ)；其次是部門(mén)內(nèi)各崗位評(píng)分的平衡。部門(mén)內(nèi)部各崗位的考核評(píng)分人也不同，各崗位的打分尺度很可能不一，這就需要部門(mén)管理人員進(jìn)行統(tǒng)一的平衡。
第四，考核結(jié)果運(yùn)用的平衡
首先是公司效益、部門(mén)業(yè)績(jī)和崗位員工收益的平衡。員工收益的高低是基于公司效益、部門(mén)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上的，所以在考核結(jié)果運(yùn)用中，員工的績(jī)效獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整等都應(yīng)當(dāng)與公司效益和部門(mén)業(yè)績(jī)相互結(jié)合。公司效益好，員工也同樣受益，部門(mén)考核結(jié)果優(yōu)秀的部門(mén)員工得到的績(jī)效獎(jiǎng)金和薪酬晉級(jí)的機(jī)會(huì)也應(yīng)當(dāng)更多，例如在進(jìn)行考核結(jié)果強(qiáng)制分布時(shí)，考核等級(jí)為優(yōu)秀的部門(mén)，部門(mén)內(nèi)部員工評(píng)定為優(yōu)秀的比例應(yīng)當(dāng)比考核等級(jí)為良好的部門(mén)的優(yōu)秀級(jí)員工比例高；
其次是短期、中期和長(zhǎng)期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。職能部門(mén)和職能崗位員工考核根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業(yè)還有半年度考核，不同的考核周期考核的側(cè)重點(diǎn)是不同的，一般來(lái)說(shuō)，月度、季度考核的側(cè)重點(diǎn)在于一些基礎(chǔ)工作和過(guò)程性的工作，而半年度和年度考核則側(cè)重于一些結(jié)果性的業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)于職能部門(mén)和職能崗位員工來(lái)說(shuō)，考核的指標(biāo)既要關(guān)注過(guò)程，又要關(guān)注結(jié)果，所以在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升、表?yè)P(yáng)、學(xué)習(xí) 等結(jié)果運(yùn)用上，需要考慮長(zhǎng)、中、短期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。例如員工年度調(diào)整薪酬，就不應(yīng)只關(guān)注年度考核結(jié)果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結(jié)果納入年度薪酬調(diào)整資格評(píng)定中來(lái)。
上述職能部門(mén)和職能崗位績(jī)效考核平衡方法是從績(jī)效管理的方案設(shè)計(jì)方面來(lái)減少績(jī)效管
理產(chǎn)生問(wèn)題，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中還需要從其他各個(gè)方面來(lái)促進(jìn)績(jī)效管理體系的提升，比如不斷提高考核責(zé)任人―― 企業(yè)管理 人員的素質(zhì)和責(zé)任心，使各崗位管理人員能夠根據(jù)企業(yè)具體情況有效地執(zhí)行績(jī)效方案，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變化不斷給績(jī)效管理這座大廈添磚加瓦，績(jī)效管理體系才能更加有效地為 企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。
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